Introduction
Lorsque l'un de vos managés sous-performe de manière récurrente, il est de votre devoir de Manager d'agir. Cette situation n'est durable pour personne, et peut être cause de plus grands problèmes si elle n'est pas adressée. Pour ces différentes raisons, il est nécessaire d'enclencher une procédure de recadrage, qui consiste à imposer une ultime période de test à votre managé, à l'issue de laquelle il conservera ou non son poste. Le recadrage est un processus lourd et délicat, et ne s'improvise donc pas : il requiert de la méthode, du courage et de la rigueur de votre part. Dans cet article, nous vous proposons une méthodologie détaillée vous permettant de surmonter cette épreuve managériale : la méthode RETT - Repérer, Évoquer, Tester et Trancher.
Repérer
Mettre en place des outils de suivi
Pour décider d'un recadrage, il vous faut avant tout être sûr qu'il est nécessaire. Sans suivi assidu, vous ne disposerez pas d'une vision objective de la situation, et ne serez alors pas en mesure de prendre une décision éclairée.
En tant que Manager, il est donc de votre responsabilité de mettre en place un processus vous permettant d'évaluer en continu les performances de vos managés. Chez Ignition Program, on estime qu'un bon suivi de performance se construit autour de deux piliers :
- Des rituels, qui sont des moments permettant de prendre du recul, de libérer la parole et d'extraire les informations nécessaires à l'évaluation. Les points hebdomadaires en sont un bon exemple.
- Des outils, qui permettent de rassembler ces différentes informations, de consigner vos ressentis, et d'exprimer les problèmes repérés. La technologie employée n'a ici aucune importance : votre outil de suivi peut être un simple fichier Excel. Pour vous donner un exemple, on vous propose de jeter un oeil au template qu'utilise Paul-Antoine, notre Head of Sales.
Évaluer ses propres outils
La pertinence de votre outil se mesure à sa capacité à vous renvoyer une image fidèle des performances et de l'état d'esprit de votre managé. Pour en évaluer l'efficacité, nous vous conseillons ainsi de confronter votre outil aux questionnements suivants :
- Mon outil me permet-il d'être au clair sur mes attentes à l'égard de mon managé ? Et réciproquement ?
- Mon outil me permet-il de connaître les résultats hebdomadaires de mon managé ?
- Si je partais brutalement, mon outil permettrait-il à mon remplaçant de reprendre facilement la main ?
- Mon outil recense-t-il les difficultés, progrès et victoires de mon managé ?
- Mon outil me permet-il d'identifier les situations d'alerte, sur la base de critères quantitatifs ou qualitatifs ?
Est-ce le moment de cadrer ou de recadrer ?
Une première sous-performance induit le besoin d'un "cadrage". Dans ce contexte, votre rôle consiste à éveiller votre managé sur cette sous-performance, d'engager une discussion sur les possibles raisons de cet échec, et de lui partager des conseils pour qu'il puisse rectifier le tir. À ce stade, votre managé reste autonome et décide par lui-même du cadre et des solutions à mettre en place pour progresser.
Le recadrage, quant à lui, est un ultime recours qui survient lorsque les cadrages précédents n'ont pas permis un rétablissement des performances. Il s'agit d'un procédé plus lourd, qui consiste à mettre votre managé à l'épreuve, sur une durée déterminée (2 à 3 mois). Dans ce contexte, son autonomie est amoindrie, la pression est plus grande, et les jalons de progression sont plus strictes. Cela peut paraître "dur", mais c'est nécessaire : il est mauvais de laisser un employé s'enliser ainsi dans l'échec, pour lui comme pour votre entreprise.
Pour décider du besoin d'entrer dans une phase de recadrage, nous vous recommandons de vous poser les questions suivantes :
- Y a-t-il une récurrence dans la non-complétion des objectifs ?
- Quel est le pourcentage d'objectifs réalisés en moyenne par votre managé ? Est-ce en-deçà de la moyenne de votre équipe ?
- Votre managé est-il fuyant sur le sujet de sous-performance ? Sentez-vous des tensions ou des non-dits ?
- Combien de fois avez-vous évoqué ce sujet avec votre managé ?
Évoquer
Ne pas fuir
Une fois le besoin de recadrage identifié, reste la lourde tâche de l'évoquer et d'en parler. Pour le bien de votre managé, faites preuve de courage et lancez-vous au plus vite dans cette discussion, désagréable mais nécessaire. Plus vous attendrez, plus le problème s'amplifiera, et plus il sera alors difficile de le désamorcer.
Pour vous aider à franchir ce pas, déconstruisons ensemble les raisons qui pourraient vous inciter à repousser ce moment :
- "Ce n'est pas le bon moment pour en parler" : et il n'y en aura en réalité jamais. C'est un moment difficile qui n'aura jamais de timing idéal.
- "Je sens que ça va mieux" : 15 jours de réussite ne suffisent pas à rattraper 4 mois d'échec. En cas d'embellie soudaine, laissez-vous un temps d'observation, mais conservez le même degré d'attention : vous devez vous assurez que le progrès constaté s'inscrit dans le long-terme.
- "Ça va démotiver mon managé" : le recadrage est un moment déstabilisant pour votre managé, mais il peut aussi être vecteur d'énergie positive, de prise de conscience et de remobilisation. Pour modérer cet impact négatif, communiquez à votre managé le principe-clé du recadrage : l'aider à accomplir des progrès significatifs dans un temps court.
En bref, ne nourrissez pas de défaitisme et de culpabilité autour du recadrage : vous ne condamnez personne. Vous mettez en lumière une situation d'échec dans l'optique de la résoudre : vous êtes dans une démarche constructive.
Préparer l'entretien
Tout sujet délicat exige une préparation sérieuse et une communication réfléchie. Pour préparer votre entretien de recadrage, nous vous conseillons de respecter les principes suivants :
Principes de bienveillance :
- Recadrer, ce n'est pas reprocher. Ce qui est fait est fait, et le ressentiment ne saurait avoir sa place dans un entretien de recadrage. Vous devez rester neutre et factuel.
- Créez le bon contexte. Veillez à choisir un moment propice à la discussion et qui assure une certaine discrétion.
Principes de clarté :
- Prouvez. Illustrez le manque de performance à travers des chiffres et des faits. Sans ces éléments, votre décision sera incomprise par votre managé et génèrera un fort sentiment d'injustice.
- Formalisez. En amont de l'entretien, exprimez vos frustrations et les problèmes observés à l'écrit. Cela vous permettra de mettre les choses en perspective, et de structurer votre argumentation.
L'entretien de recadrage en 6 étapes
- Introduction. Ne tournez pas autour du pot et rentrez directement dans le coeur du sujet : "Je voudrais qu'on évoque ensemble ..."
- Argumentation. Une fois le sujet de la réunion exposé, rationnalisez immédiatement le problème en faisant appel à votre préparation préliminaire. Votre message doit être limpide et doit justifier de votre décision.
- Résonance. Laissez la parole à votre managé et demandez lui de résonner par rapport à ce qui vient d'être dit : "Qu'est-ce que ça évoque ? Qu'est-ce que tu ressens lorsque je te dis tout ça ?" - Cette étape est INDISPENSABLE pour créer un climat de co-construction.
- Solution. Après cet échange, témoignez de votre volonté d'aider votre managé et de l'aider à remonter la pente. Proposez lui alors une période de test de 2 à 3 mois, durant laquelle vous guiderez sa progression, et à l'issue de laquelle vous aboutirez à une décision finale.
- Orienter. Définissez des objectifs concrets, précis et réalistes qui serviront à mesurer la progression de votre managé sur cette période. Il est important que vous demandiez à votre managé son ressenti par rapport aux objectifs annoncés : il doit se sentir à l'aise avec les objectifs et se sentir capable de les atteindre.
- Formaliser. Formulez par écrit les objectifs et le calendrier définis. L'intérêt de cette démarche est de "graver dans le marbre" ce qui a été convenu, mais aussi de prendre du recul et peut-être de réviser certains objectifs.
Les verbatims à absolument éviter durant le recadrage
Le recadrage est un ultimatum. Or, votre empathie et votre affection envers votre managé peut vous conduire à vouloir nuancer et désamorcer le sérieux de la situation, ce qui est une erreur. Le recadrage ne sera efficace que si votre managé le perçoit comme une situation de mise à l'épreuve. Évitez ainsi de dire :
- "Si ça ne marche pas, on trouvera quelque-chose pour toi. Je ne suis pas inquiet". Ici, vous minimisez l'importance de la situation, et laissez entrevoir une issue de secours très hypothétique. Ce faisant, vous nourrissez de faux espoirs et n'encouragez pas votre managé à se remettre en cause et à maximiser ses efforts.
- "Tu apportes tellement à l'ambiance de l'entreprise qu'on est confiant". L'énergie dégagée par un individu est extrêmement importante, mais doit être distinguée de ses performances. Réduire un collaborateur à son attitude positive, c'est manquer d'ambition pour lui, et de sérieux par rapport à la structure.
- "Si tu n'atteins pas totalement l'objectif, on verra quand même ...". Un bon recadrage doit exclure l'à-peu-près. D'où l'importance d'être réaliste sur les objectifs définis, afin de ne pas être tenté d'en dévier. Ils doivent être actés et immuables.
Tester
Créer un cadre juste et favorable
- Faciliter la progression. Votre rôle ne s'arrête pas à l'entretien. Vous devrez également vous assurer tout le long de cette période de test que votre managé dispose de tous les moyens pour réussir. Pour cela, construisez-lui un contexte sain et facilitez sa reprise. À titre d'exemple, dans le contexte de recadrage de l'un de nos Matchmakers : son Manager l'a d'abord aidé à vider son pipe existant, puis lui a confié 5 clients ayant une bonne relation avec Ignition Program. Le but étant que le Matchmaker opère sur un terrain "propre", et qu'il perçoive le fait que son Manager fasse le maximum pour qu'il s'en sorte.
- Suivre la progression. La constance du suivi et du feedback sera également primordiale. Soyez présent pour votre managé et veillez à maintenir une régularité d'échanges, afin d'entretenir sa confiance, de suivre ses progrès et de le guider pas à pas.
Respecter sa parole
Sauf comportement justifiant d'une interruption précoce, la durée du test est sacrée et immuable. Vous ne prendrez une décision finale qu'au bout de cette période, et il est hors de question de raccourcir cette durée.
Trancher
Que le résultat soit positif ou négatif, tout recadrage doit prendre fin et aboutir à une vraie décision. Trancher, c'est se rendre service à soi, à son équipe et à son managé.
Premier cas : le succès
Votre managé est parvenu à respecter ses objectifs et à se réorganiser pour qu'ils soient satisfaits sur le long-terme. Dans cette situation, il est important d'acter de la fin du test et de la réussite du managé. Félicitez-le sur cette nouvelle lancée et engrangez une discussion positive sur son avenir.
Deuxième cas : l'échec
Malgré ses efforts, le managé demeure en situation de sous-performance, et ne peut donc pas être maintenu à son poste. Le cas échéant, vous devrez donc être fidèle à vos engagements, et discuter avec lui de son départ. Les modalités de cette rupture dépendront de votre contexte (démission, rupture conventionnelle, licenciement, ...) et du type de contrat de votre managé.
Troisième cas : le pivot
Il s'agit d'un cas intéressant que l'on trouve pertinent de considérer. Cette situation s'applique à un managé qui n'aurait pas réussi à accomplir l'intégralité de ses objectifs, mais dont on perçoit une super attitude et des compétences qui pourraient s'exprimer dans un autre métier de votre entreprise. Le cas échéant, il est alors possible de lui proposer un mouvement de poste en interne, sous 3 conditions :
- Il faut que la structure ait un besoin sur le métier en question. On ne crée pas un poste pour faire plaisir ou pour garder quelqu'un, ce n'est pas viable.
- La personne doit accepter sa situation d'échec sur son poste actuel. Il doit être conscient de ce qui n'a pas marché et faire preuve de maturité.
- La personne doit avoir démontré une très bonne combativité et une forte résilience au cours de sa période de recadrage.
Conclusion
Le recadrage est un sujet difficile mais qui, bien traité, vous permettra de grandir en tant que Manager, et surtout de faire grandir votre managé. Si notre méthodologie ne peut malheureusement pas garantir un dénouement heureux, nous avons en revanche la profonde conviction qu'elle vous permettra de gérer cette situation dans le plus grand respect d'autrui, et qu'elle vous donnera l'opportunité de cultiver deux valeurs essentielles du Management : la foi en autrui et l'envie de faire grandir.
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