Introduction
Un cap a été franchi. Vous étiez jusqu'ici concentrés sur votre progression personnelle, sur la culture de votre expertise, mais désormais un nouveau chapitre s'ouvre à vous : le fabuleux monde du management ! Source d'enthousiasme, mais aussi source de nombreuses inquiétudes, on vous propose de revenir sur ce métier, sur ce qu'il implique et de déconstruire les peurs et les préjugés qui gravitent souvent autour de ce rôle.
Le Management, votre nouveau métier
"Tu vas être Manager". On ne vous l'a peut-être pas dit exactement en ces termes, mais le sens, en tout cas, reste le même : il y a du changement dans l'air. Manager, c'est un métier à part, ce n'est pas seulement monter en grade. C'est un basculement de compétences, un changement de perspective, souvent accompagné de son lot de doutes et de difficultés. Aujourd'hui, notre fil conducteur, ce sera le témoignage simultané de trois managers d'Ignition Program : Paul-Antoine (PA), Benjamin (Ben) et Lucas. Chacun exerce ce rôle avec des équipes de taille différentes, et ce depuis des périodes différentes. Lucas est Manager depuis plus de 3 ans, PA depuis presque 2 ans, et Ben depuis 1 an. On reviendra notamment sur leurs réactions à cette annonce, sur l'évolution de leurs compétences et de leur vision du management, et enfin sur la place du management dans la carrière.
L'objectif de cet épisode : Dédramatiser et abolir tous les taboux autour de ce sujet. Tout le monde ne réagit pas de la même manière, ni n'aborde cette nouvelle responsabilité avec le même contexte, les mêmes joies ou les mêmes inquiétudes. Être Manager, ce n'est pas un statut, c'est un métier qui s'apprend. Avec ce nouvel épisode, nous entamons ainsi notre 3e grand chapitre "Manager & Recruter", dans lequel nous tâcherons de vous donner les meilleurs outils pour prendre en main votre nouveau rôle, crucial dans le développement de votre entreprise.
Démarrage en côte
Comment on vous a annoncé que vous alliez manager ?
PA : Ça s'est fait de manière assez graduelle et "naturelle". On venait à l'époque de recruter un nouveau Matchmaker, Matthieu, et ça avait été clairement annoncé que j'allais l'accompagner dans son parcours et avoir un rôle de transmetteur de compétences.
Ben : Ça a été un peu plus brusque pour ma part. Là où ça avait été anticipé dans le cas de PA, moi ça s'est fait un peu par la force des choses, parce que la situation l'exigeait. Violette, ma Manager, commençait en effet à manquer de temps pour manager toute l'équipe Matchmaker, parce qu'elle montait sur de plus en plus de sujets, et elle avait besoin d'un intermédiaire de plus, à qui déléguer du management. C'était très rapide, on s'est posé un jour en point et elle m'a proposé d'endosser le rôle.
Lucas : De mon côté, c'est un switch qui s'est aussi fait par nécessité, comme Ben, mais qui était en réalité le fruit d'une anticipation sur nos besoins en Management. On a vu l'équipe grandir énormément en quelques années, et on a vite compris qu'on avait besoin que certaines personnes prennent le lead et prennent du recul par rapport au terrain et à l'opérationnel.
Et vous avez réagi comment à cette annonce ?
Ben : Ah franchement, j'étais bouillant. J'ai vraiment vécu ça comme une récompense, comme une preuve tangible de confiance. Pour ce qui est du rôle de Manager en lui même, ça m'intéressait énormément parce que je savais que c'était quelque-chose sur lequel je voulais me tester, quelque-chose que je considérais comme une étape incontournable dans ma carrière. Pas par ambition ou par égo, mais juste parce que je sentais que ce serait un truc que j'adorerais.
PA : J'étais content, mais curieusement pas surexcité. Ma première réaction, ça a plutôt été de l'inquiétude, du questionnement sur les conséquences et les contraintes que ça allait impliquer. Le Management, ça n'était pas mon envie première, et j'avais un peu peur que les responsabilité inhérentes au rôle me fassent crouler sous le travail.
Lucas : Contrairement à beaucoup de gens, le rôle de Manager ne me chauffait pas du tout. Je voyais vraiment ça à l'époque comme du "babysitting". Et m'occuper des autres de cette manière, ça ne m'intéressait pas du tout, et j'avais du mal à accepter l'idée de faire grandir quelqu'un d'autre, avant de me faire grandir moi. De prime abord, je voyais ça comme une grosse contrainte qui allait me détourner des objectifs et des activités qui m'intéressaient le plus. "Je vais perdre du temps", c'est ce que je me suis dit instinctivement. Je pense que c'était parce que j'avais jusqu'ici vu des modèles de management que je ne me voyais pas m'approprier. J'avais besoin de concevoir ma propre voie du Management pour me rassurer là-dessus.
Comment ça s'est mis en place ?
Ben : Comme je le disais au début, ça a été assez précipité au début, notamment pour ma première managée, Albane. Violette avait recruté Albane, dont le management avait finalement été confié à Chloé, qui commençait également à monter en responsabilités et à manquer de temps. De mon côté, je me sentais prêt à endosser ce rôle, donc l'annonce ne m'a pas déséquilibré plus que ça. En revanche, je pense qu'elle a été plus brusque pour Albane, qui a dû se sentir balottée et se demander si elle allait enfin avoir un Manager fixe et stable. J'ai donc fait de mon mieux pour lui expliquer de manière constructive les raisons de tous ces changement, pour mettre en place une relation de confiance et dissiper les doutes. On a en tout cas pris le temps qu'il fallait, environ 1 mois, pour s'apprivoiser et construire une relation saine et solide. J'ai notamment instauré un réel dialogue pour qu'elle me partage ses feedbacks et ses ressentis, positifs comme négatifs, sur ses managements précédents, et ainsi partir sur de bonnes bases.
PA : Ça a démarré assez tranquillement avec Matthieu, parce qu'on a vite trouvé notre rythme de croisière et de productivité. Matthieu n'avait pas eu besoin d'un gros temps d'onboarding et d'adaptation, et les besoins en management n'étaient donc pas trop exigeants. Mais par la suite, ça s'est avéré plus compliqué avec d'autres managés, qui avaient un besoin de suivi plus forts, notamment sur les échéances et la validation de certains points de connaissance. À ce moment là, c'était un peu plus éprouvant au quotidien et donc plus difficile, et c'était difficile de suivre niveau énergie. C'est là que j'ai réalisé que la charge de travail requise par un manager diffère en fait complètement d'un managé à l'autre.
Devenir Manager
Mais finalement, comment on se forme Manager ?
Ben : C'est une excellente question, et une vraie problématique selon moi aujourd'hui, parce que bien souvent, on se dit qu'on apprendra un peu sur le tas, que ça se fera naturellement, et du coup on raye rapidement l'option "formation". Surtout en startup, où l'on a tendance à viser l'économie des dépenses. Et c'est un réel problème, parce que manager, ça recquiert de réelles compétences : sans cadre de connaissance ou de bonnes pratiques, on peut vite prendre de très mauvais réflexes. Avant de démarrer mon poste de Manager, j'avais déjà appris pas mal de bonnes pratiques managériales (Communication Non Violente, points hebdomadaires, ...) grâce à Violette, ma précédente Manager, qui transmettait beaucoup. J'avais donc déjà la chance d'avoir une petite base très utile à partir de laquelle je pouvais me structurer. Et en parallèle, j'avais décidé de lister et mettre en perspective tous mes managers (j'en avais eu une petite dizaine au total) et d'énumérer pour chacun d'entre eux ce que j'avais aimé et ce que je n'avais pas aimé. J'ai fait cet exercice parce que j'avais la profonde conviction que les périodes où j'étais le plus malheureux coïncidaient fortement avec les périodes durant lesquelles j'étais mal managé. J'ai donc fait l'effort d'identifier tous les traits de caractère et les personalités qui m'avaient particulièrement plu, ou déplu, pour les appliquer à mon propre style de management, ou les en écarter. Ce que j'ai retenu par exemple : la sincérité, l'humilité, la vulnérabilité, etc.
Lucas : Je rejoins Ben sur son analyse du métier de Manager. Mon petit cas personnel illustre parfaitement le scénario qu'il décrivait : pas de formation, j'apprenais complètement sur le tas au début, je naviguais à vue. Mais ça me frustrait pas mal parce que je ne me sentais pas atteindre un niveau de progression satisfaisant, d'autant que je n'étais pas ultra emballé par le rôle de Manager.
Ça s'est en fait débloqué au moment où j'ai commencé à travailler avec Daisy, qui m'a mentoré et vraiment formé sur le rôle de Manager. Dans les faits, elle faisait du shadowing sur l'ensemble de mes points managériaux, et on débriefait sur le déroulement de ces points, sur les bonnes et les mauvaises pratiques qu'elle décelait à chaque fois. C'est vraiment comme ça que j'ai changé mon point de vue sur le management, que j'ai réalisé que c'était un rôle qui consistait non pas à contrôler ou infantiliser, mais plutôt à structurer, à s'adapter et à prendre en compte les besoins de chacun. Manager, c'est prendre le temps et du recul, et toute cette formation m'a permis de voir les choses qui m'échappaient ou que j'avais tendance à ignorer à cause de l'urgence du quotidien. Je suis aussi passé par la formation Toscane, qui touche un sujet plus vaste qui est celui de la communication humaine, mais qui a toute son utilité dans le management : apprendre à se connaître soi, gérer les différents niveaux de perception de langage (tête, coeur, tripes, ...), améliorer son niveau d'écoute.
Cela dit, une formation en Management, bien qu'étant une condition nécessaire, n'est pas une condition suffisante. Je me rappelle en avoir discuté un jour avec Kevin, CEO de Supermood, et on était vraiment arrivé à la conclusion qu'une bonne formation n'implique pas forcément un bon management. On prenait tout simplement l'exemple des grands groupes, dans lesquels il y a beaucoup plus de moyens déployés pour former les employés et faire de la pédagogie sur le management. Et c'est curieux parce que c'est là qu'on trouve les plus grands extrêmes : des managers d'exception, mais à l'inverse aussi des personnes complètement cinglées. Se former c'est donc important, mais il ne faut pas négliger les notions de valeurs et de personnalité, qui vont énormément influencer le style de management de chacun.
Comment a évolué votre vision du management ?
Ben : Quand j'ai commencé, j'aurais résumé le management à "transmettre", mais aujourd'hui, je dirais plus "s'adapter". Comme je l'expliquais avant, ne sachant pas manager au début, j'ai fait un patchwork des modèles de management que j'avais les plus appréciés, dans l'optique d'avoir un premier "template" de Management, que j'appliquerais à tous mes managés. Seulement, j'ai réalisé assez vite qu'on ne peut pas simplement reproduire le même modèle avec chacun de ses managés : il faut donner aux personnes les clés de son propre fonctionnement en tant que Manager, prendre le temps de définir les attentes de chacun, et interagir en toute transparence. Je pensais au début que tout Manager avait une sorte de ligne directrice de management, dont il déviait assez peu, mais j'ai réalisé avec ma deuxième managée, Fanny, que cette croyance était complètement fausse. Avec Fanny, je me suis pris un mur au début. Les besoins de Fanny et d'Albane étaient complètement différents, et je ne m'en étais pas rendu compte au début. Pour prendre un exemple simple : les points one-to-one. Avec Albane, sur 1h de point, on consacrait environ 25% de temps à parler de choses perso, et 75% à parler de choses pro. Fanny avait un besoin complètement différent : elle avait besoin de nouer une plus grande relation de confiance pour qu'on puisse bosser ensemble, et ça passait par l'émotionnel, par un partage plus profond de nos vies perso. Et du coup, on est sur une répartition du temps plutôt inverse, avec 75% de discussion sur le perso, et 25% sur le pro. Et bien que ce soit complètement différent d'Albane, ça ne nous empêche absolument pas d'être très productifs.
PA : Au début, j'avoue que j'avais une conception un peu autoritaire du management, et j'aurais résumé ça à "diriger". Mais aujourd'hui je résumerais ce rôle à "éveiller". J'ai vraiment réalisé au fil des expériences de Management, comme Ben, que les attentes étaient complètement différentes d'un managé à l'autre. Pour moi le concept d'éveiller, c'est de comprendre que chacun est dôté d'une grande intelligence, et qu'en réalité le rôle du Manager n'est pas d'augmenter cette intelligence, mais plutôt de la libérer, de conforter la personne managée dans la direction qu'elle veut prendre. En réalité, être Manager, c'est beaucoup plus d'écoute que d'action. Pour prendre un exemple, je me rappelle qu'à un certain moment Matthieu avait besoin d'être conforté dans le fait qu'il avait de la valeur pour Ignition, et cette inquiétude lui pesait au quotidien. En engageant un dialogue et en instaurant une vraie transparance, on a pu résoudre ce sujet de reconnaissance, lui redonner les clés de sa motivation et lui permettre de s'éclater. Pour moi, être Manager, c'est faire part d'un certain recul sur son métier, mais c'est aussi être capable de se positionner comme un coach, comme un transmetteur, comme un garant de valeurs. Il doit permettre aux frustrations de s'évacuer, aux joies de s'exprimer, et aux objectifs de se prioriser.
Lucas : Je l'ai déjà dit à plusieurs reprises, pour moi le Management, c'était "babysitter", faire la nounou. J'ai complètement changé de point de vue là-dessus, et je résumerais ça aujourd'hui à aiguiller, ou canaliser. J'essaie de beaucoup me rattacher à la théorie du management situationnel, que je trouve très complète et très éclairante. Ça m'aide bien pour coller aux besoins de management de chacun (besoin de direction, besoin d'accompagnement, besoin d'autonomie, ...) et ça me permet notamment de donner à chaque fois la bonne impulsion. Pour moi, manager, c'est comme être dans la tour de contrôle d'un aéroport : il faut un excellent suivi et une excellente synchronisation des informations pour que tout se déroule sans accroc. Dans cette perspective, je fais toujours en sorte de noter les besoins des gens, sur un Excel ou Word, parce que ça reste difficile de suivre les histoires pro / perso de chacun. Sans cela, on peut vite oublier certains contextes, certaines situations, et à terme perdre la connexion qu'on avait réussi à établir avec les gens.
Le Management, Saint-Graal de la carrière ?
Devenir Manager, ça implique plus de temps pour les autres, et moins de temps pour soi, pour sa progression, pour sa verticale. Est-ce que c'est quelque-chose que l'on vit comme un problème ?
Ben : Oui c'est vrai qu'il y a un basculement un peu paradoxal quand on s'approprie le rôle de Manager : au début, on devient légitime à ce poste parce qu'on a justement fait ses preuves dans l'opérationnel et dans sa verticale (sales par exemple), et puis au fur et à mesure, on devient moins bon sur cette verticale par rapport à certaines personnes, à mesure qu'on transmet, qu'ils absorbent et qu'ils perfectionnent. C'est ça pour moi qui crée l'excellence d'une entreprise : réussir à mettre en place un procédé itératif dans lequel la connaissance est transmise, assimilée et perfectionnée au fil du temps. Du coup, pour moi, le fait que ce soit vécu ou non comme un problème, ça relève essentiellement des objectifs que tu te fixes en tant que Manager. Chez Ignition Program, c'est le principe de subsidiarité qui prime : le Manager a pour objectif de se rendre dispensable et d'insuffler de l'autonomie à son équipe. Dans cette perspective, c'est complètement OK de manager des gens plus forts que toi. Aujourd'hui, il y a un paquet de choses sur lesquelles Albane est devenue plus forte que moi par exemple, et ça ne me pose absolument aucun soucis, tout au contraire. Cela dit, je pense que si prendre de la distance vis-à-vis de l'opérationnel et de son expertise est complètement normal pour un Manager, il faut tout de même veiller à ce qu'il garde un pied dans la réalité, et pour moi ça passe par une définition d'objectifs chiffrés par exemple. À un moment chez Ignition Program, on avait arrêté de poser des objectifs pour les Managers, et c'était une grosse erreur. Il y avait moins de responsabilisation, moins d'engagement, et donc plus d'erreurs. C'était source de confusion, parce qu'on manquait du coup de concret et l'alignement entre nos différents pôles se faisait plus difficile. Ce que ça nous a appris, c'est les objectifs, bien que pouvant être vécus comme une charge mentale, sont bien souvent salutaires pour le Manager.
Lucas : C'était en effet dur pour moi au début d'accepter d'investir du temps dans cette nouvelle compétence, parce que ça signifiait nécessairement moins de temps consacré à ma progression sur le côté "Sales". Et puis, évidemment, ce n'est pas très agréable de se retrouver les compteurs à 0 sur un sujet, on ressent inévitablement une part de frustration et de vulnérabilité. Mais voilà, comme Ben l'a bien dit, pour que ce basculement soit bien vécu, il faut prendre du recul et redéfinir ses aspirations, pour qu'elles prennent de la hauteur et dépassent le cadre de notre verticale. Pour donner un exemple, mon aspiration personnelle, c'est devenu "J'ai envie de me mettre là où je peux maximiser mon impact sur l'entreprise". Ça m'a permis de dépasser mes aspirations de "Sales" et de repenser totalement ma place dans Ignition Program. Je fais l'interlude pub, mais c'est un sujet qu'on traite énormément dans notre formation SpineUp notamment, parce que c'est une frustration extrêmement récurrente. On accueille des gens de différentes startups, on leur donne une méthodologie pour avancer, mais surtout un cadre dans lequel ils peuvent partager avec des pairs, qui sont à des stades identiques ou au contraire à des stades "complémentaires" (l'un peut faire un retour d'expérience à l'autre). Le but c'est de leur permettre d'accéder à une parole plus libérée, de leur ouvrir des perspectives d'évolution, et surtout de dédramatiser le sujet.
On a la réelle sensation aujourd'hui qu'être Manager, c'est une marque de succès nécessaire, une sorte d'impératif pour s'élever dans la hiérarchie. Vous en pensez quoi ?
PA : C'est clairement vrai que dans la plupart des boites, le management a tendance à être corrélé à la performance : quand on est bon, on manage. Mais c'est une conception qui a énormément de travers, parce que ça a tendance à créer des ambitions malsaines. J'ai connu une startup qui a dû véritablement lutter contre les dérives de cette vision du management, qui commençait à entamer sérieusement la culture et l'ambiance de la boîte. Pour faire simple, les employés voulaient manager pour les mauvaises raisons : ils étaient obnubilés par le management pour des raisons de statut et d'argent, parce que c'était la seule voie d'évolution et le seul indicateur de succès professionnel. Et là où ils ont été très bons, et je trouve que c'est une approche dont il faut s'inspirer, c'est qu'ils ont rétabli l'équilibre en créant deux voies différentes, mais valorisées également, d'évolution : une voie orientée "management", et de l'autre côté une autre voie orientée "expertise".
Ben : Oui c'est certain, il faut faire gaffe à ne pas transformer le management en un concours d'ego, c'est la pire chose à faire. C'est complètement OK de ne pas manager pour se consacrer à son excellence dans son domaine. Je pense que le management est quelque-chose d'extrêmement intéressant à vivre, et je souhaite à tout le monde de le vivre tout de même une fois, mais ça ne doit pas en tout cas être vécu comme une obligation ou une nécessité de carrière.
Conclusion
La voie est ouverte ! Vous l'aurez constaté : les approches, les attentes, et les appréhensions du management sont extrêmement diverses et personnelles. Inquiétude, surexcitation, confiance, agacement : les réactions sont totalement différentes d'un individu à l'autre, et engagent autant de voies différentes pour s'approprier ce métier. Votre progression en tant que Manager dépendra énormément de votre personnalité, mais aussi de la connaissance du métier que vous cultiverez au fil du temps. Si l'on ne nourrira jamais l'envie de "modifier" votre personnalité, on peut en revanche vous aider à mieux la comprendre, et en parallèle, vous partager les bonnes méthodologies ainsi que des bases de réflexion sur le métier de Management. C'est dans cette optique que nous entamons avec panache et enthousiasme ce 3e module. Hauts les coeurs !
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