Booster l'implication de son équipe grâce au séminaire

Séminaires : la clé de voute de l’entreprise

J’ai encore ce souvenir de ma mère me racontant son séminaire d’entreprise dans les années 90, un exercice de management : Martin devait dire sans détour – et sans la froisser - à Nadine sa secrétaire qu’il était temps qu’elle mette du déo tous les matins… J’en étais restée bouche bée, les yeux écarquillés. Quoi c’était ça le monde du travail ? Et en quoi était-ce team building de dire à Nadine qu’elle sentait la sueur ? L’incompréhension.

Durant plusieurs décennies, les séminaires, c’était ça. Un truc à la mode, vécu comme un passage obligé pour la direction, comme une punition par les salariés. Vite expédié. Mal préparé. A la limite de la mascarade. 

Et aujourd’hui, c’est has been ? « Pas du tout ! C’est même essentiel, insiste Raphaël Poulet, qui gère une partie des Opérations chez Ignition. Chez nous, le séminaire c’est le lieu du vrai dialogue tous azimuts : transverse entre salariés, ou top down du codir vers la base, ou encore come up, de l’équipe vers le codir. C’est si rare de pouvoir bénéficier de l’attention de tout le monde à la fois, du coup, on peaufine à fond ce moment unique en organisant des ateliers hyper structurés, pour avoir du suivi tout au long de l’année. C’est vraiment un de nos grands savoir-faire. Notre but, c’est que les équipes reviennent le lundi au bureau en ayant construit quelque chose dont elles soient vraiment fières pendant ce séminaire. »

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Off site, des années de gâchis

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Il était temps que ça bouge. Car pendant près trente ans, les séminaires se sont organisés presque à l’insu de leur plein gré. Alibi avancé : la nécessaire cohésion de groupe. En vrai ? L’horreur. Des cargaisons de salariés qui auraient payé pour rester au bureau plutôt que d’écouter, contraints pendant des heures, un manager qui leur assène qu’il faut la jouer équipe mais être un gros requin. Un hôtel de seconde zone. Le sentiment qu’on omet soigneusement le fond des problèmes, même quand on donne la parole. Zéro transparence sur la vraie stratégie de la boite. Des consultants externes, charlatans, rivalisant de jeux sans aucun effet concret sur le team building… 

On pense aux pauvres « veinards » de 50 ans, forcés de donner le meilleur d’eux-mêmes dans une partie de paintball. Ou pire, d’effectuer « dans la confiance et le dépassement de soi » un saut à l’élastique tous à la queue-leu-leu. Enfin comment ne pas compatir à ce nombre infini de salariés qui ont dû chaque année pendant 20 ans se laisser tomber en arrière, les yeux clos, dans les bras d’un collègue au sourire constipé… Ajoutez à cela, une nourriture digne de la cantine, mais hélas bien arrosée d’alcool, premier refuge des âmes déçues et désœuvrées. 

Résultat ? Au meilleur des cas, plus de frustration à l’arrivée qu’au départ. Et au pire, un lundi matin gueule de bois avec un N+1 qui vous convoque. Aujourd’hui, l’organisation des séminaires change un peu sous la pression d’une jeune génération de salariés en quête de sens. L’occasion de capitaliser enfin sur ce moment si particulier et fédérateur.

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Start-up ou grosses boites : pourquoi faut-il faire des séminaires ?

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On comprend aisément que les grosses entreprises éprouvent le besoin de retrouver de la cohésion entre des équipes souvent dispatchées. A contrario, beaucoup de start-up, du fait de leur taille modeste, ne s’autorisent pas de séminaires en pensant que c’est trop cher. 

Chez Ignition, on a favorisé les off site dès le départ. « On essaye même d’en faire beaucoup – environ 2 à 3 par an, explique Caroline Pailloux, CEO d’Ignition Program. Notre approche, c’est de limiter le coût à 300-400 € par tête et de ne laisser personne derrière. Comparativement, pour la même somme investie en salaire, un collaborateur ne toucherait péniblement que 100€ après déduction de toutes les charges salariales, patronales, l’IR etc. Pour lui, le bénéfice serait faible, alors que pour ce prix-là, un séminaire va créer du sentiment d’appartenance, de l’engagement, de la motivation, des équipes ressoudées, à fond. C’est vraiment les euros les mieux investis dans la masse salariale ! »

Séminaire, la pierre angulaire d’Ignition

« Convivial », mais pas « qu’une teuf », le séminaire c’est l’occasion de créer du lien et des souvenirs dans le dépaysement. Mais il ne peut se résumer à 48h de full moon party, ponctué de course en sac, ou de challenge type « vous avez deux heures pour remonter cette 2CV ». C’est un évènement d’entreprise qui doit être minutieusement préparé. Selon la taille d’une société et le nombre de ses participants, on travaille sur deux volets.

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Culture team building

On ne naît pas « équipe », on le devient. Et ça se construit à coups d’exercices de coachings collectifs, authentiques et ingénieux. En voici quelques-uns, testés et approuvés par nos clients. 

• Le « Merci » : dans une pièce, les collègues marchent de façon aléatoire, chacun réfléchit à qui il voudrait dire merci et puis, quand le gong retentit, on se dirige vers une personne en particulier pour lui délivrer son message. Cela crée beaucoup d’ondes positives, d’émotion dans l’équipe et oblige à dire des choses qui ne sont jamais dites. 
  

• Le « Pardon » : même exercice que le précédent, mais celui-ci permet aux participants de dénouer des tensions vives ou accumulées en faisant acte de sincérité. L’équipe repart sur de bonnes bases. 
  

• La « demande » : idem, bien formulée, du type « Peux-tu venir me voir la prochaine fois avant de décider car on est une équipe ? » ou « Pourrais-tu m’aider davantage sur ce sujet ? », la demande peut faire des miracles sur le plan de l’entre aide.
  

Le piège : sauter sur cette bonne occasion pour tenir un discours de troll type « Merci de pas être empoté comme la dernière fois », le tout sous couvert « d’authenticité ». 

• Les Valeurs : elles sont notre socle chez Ignition ; nous avons mis en place des exercices pour les définir dès notre second séminaire. Chacun a écrit en amont quelques phrases sur « 3 valeurs d’Ignition » et comment elles sont incarnées dans l’entreprise. Ensuite, l’un de nous a compilé tout ça, a retenu environ 8 valeurs phares. Puis, chaque groupe a travaillé par thème, pour trouver la dénomination de la valeur, sa définition, des exemples, etc... Aujourd’hui, en séminaire, nous reprenons ces valeurs pour vérifier si elles sont toujours à jour. Et on les challenge, en donnant des faits : « était-on en phase avec cette valeur quand on a vécu cette chose-là au bureau ? » « Comment faire la prochaine fois pour rester plus aligné ». Les valeurs sont souvent bien perçues intuitivement, mais elles s’énoncent moins facilement. Trop vagues, on s’en détourne quand le stress arrive, quand on a des interactions humaines deviennent un peu compliquées. A l’inverse, quand les valeurs sont bien définies, on s’y raccroche aisément. Exemple : « Je dois licencier telle personne car elle n’a pas le niveau. Oui mais on a une valeur forte de faire de son mieux et de rendre libre, par voie de conséquence on a le devoir d’y croire un peu plus longtemps que dans une entreprise lambda. C’est un élément rationnel pour dire « on lui donne une 2e chance, on refixe des objectifs atteignables clés en main et dans trois mois on prend une décision finale. » 
  

C’est la réalisation conjointe de ces objectifs – les valeurs, la quête sans fin de team spirit, l’envie d’avancer ensemble - qui nous insuffle, en fin de séminaire, ce sentiment d’appartenance et de puissance beaucoup plus développé que si on s’était contenté d’un weekend de fête. Mais l’aspect business n’est pas en reste. Objectif : mesurer notre impact jusqu’au prochain séminaire. 

Objectifs Business

Le séminaire nous a permis de conserver aussi une forte cohésion business. Et de faire évoluer nos stratégies au fur et à mesure de la croissance de notre start-up. Voici comment ça s’est passé : 

• A 12 personnes : c’était notre tout premier séminaire. A l’époque, on était en recherche d’organisation. Très agile, on avait tendance à changer tout, tout le temps. Et on a eu besoin de caler notre manière de travailler. Nos ateliers de séminaire ont tourné autour de ces questions et on en est ressortis beaucoup plus forts en termes de productivité. Pour gagner en inspiration, on s’est également demandé, en tant qu’entreprise libérée, quel était notre « Why », le sens de toute notre action, comme Simon Sinek le définit dans son best-seller « Trouver son pourquoi ; Guide pratique pour découvrir son moteur et celui de son équipe ». Et on a atterri sur notre devise : « Grandir et faire grandir » qui est toujours d’actualité, puisque c’est devenu aujourd’hui « Faire grandir chaque jour ». On s’est aussi beaucoup questionné sur notre fonctionnement interne. Parce qu’on était une super bande de copains, et qu’on s’inquiétait en grossissant de ce que ce serait à 20 ou à 30. 
  

• A 20 personnes : le séminaire suivant, nous avons instauré un nouveau format d’atelier, « la Killing session ». Le principe ? Chacun marque sur un post it une chose à changer ou à arrêter, puis les post it sont regroupés par thèmes, sur lesquels on travaille en ateliers. Ça nous a permis d’arrêter beaucoup de réunions inutiles et de faire évoluer notre fonctionnement. Bon, la Killing Session, ça marche bien à 20 mais beaucoup moins bien à 30-40. Ça s’est donc transformé ensuite en « Fierté Frustra Session FFS », même principe par groupe de 8, on fait émerger deux fiertés et deux frustrations. On travaille à résoudre ces deux frustrations et on se garde les fiertés comme trophées. 
  

• A 32 : ce fut un tournant, on a eu des ateliers très business, par petits groupes, sur la politique salariale, sur nos offres, nos processus sales, mais aussi sur les modes de communication en interne (quand les gens commencent à utiliser des mails + WhatsApp + Slack, comment ne pas louper une info ou ne pas être noyé sous la masse ?) donc on a mis des règles. 
  

• A 40 : on a commencé à se sentir moins agiles. Notre séminaire comportait davantage de présentations top down, des dirigeants vers le reste de la boite. On sentait un véritable enjeu à mieux communiquer les infos entre nous. Il commençait à y avoir plus de nouveaux que d’anciens. On a donc insisté sur l’historique, et on s’est attaché à défaire les mythes du type, « les premiers arrivés ont plus de chance parce qu’ils sont associés alors que nous, on ne pourra sans doute pas. » Il a fallu rappeler que les anciens ont mis beaucoup de temps à obtenir des augmentations de salaire ainsi que des parts. Raconter notre évolution a permis de montrer que notre culture d’entreprise libérée, récente, avait surtout bénéficié aux nouveaux.
  

• A 50 : lors de notre dernier séminaire, on a présenté notre trajectoire et notre stratégie annuelle, on a expliqué notre modèle d’attribution de BSPCE (équivalent de stock-options) et on a demandé à chacun de s’exprimer sur ce sujet. Nous avons aussi lancé notre laboratoire d’innovations internes RH, et trié toutes les idées à tester en 2020. Exemple, la semaine de 4 jours payée 5. Notre protocole RH nous donne 3 mois pour décider si l’idée est concluante ou pas. Cela a déjà fonctionné dans d’autres boites, pourquoi pas nous ?  On va aussi tenter le remote, la dématérialisation. Ça c’est pour l’innovation. Parallèlement, nous avons acté l’évolution de nos instances de gouvernance, le nouveau Codir, le nouveau Comex, avec un atelier de résonance pour traiter les éventuelles frustrations ou donner de meilleures explications. Puis on a souhaité donner plus de transparence sur les salaires et chacun a dit combien il gagnait. Ça s’est révélé assez violent de rendre public les salaires de façon aussi ostentatoire. Ce qu’on en a retenu, c’est qu’on gardait la transparence, et que chacun pouvait demander le salaire de l’autre, mais à la direction. On s’est aperçu que dans un monde transparent, la question du salaire de l’autre se pose dix fois moins.
  

• A plus de 50 ? C’est notre prochain séminaire ! Et devinez ? Ce n’est plus le Codir, mais les salariés qui le préparent. Au menu, plus d’ateliers transverses d’un pôle vers le reste de la boite. Et beaucoup, beaucoup de communication interne. Principal enjeu de notre supercroissance, désormais : garder intacte notre adaptabilité humaine et sociale (Give away your legos), conserver notre agilité pour sauter de job en job au fur et à mesure que l’entreprise grandit et que se dessinent à l’horizon de nouveaux défis…