Devenir un bon manager en startup
• Épisode
9

Management : Comment bien gérer un offboarding ?

Réussir le départ d’un collaborateur, c’est possible ! A la clé, des salariés, des clients et des fournisseurs rassurés. Et un vrai réseau d’anciens actif !

Management : Comment bien gérer un offboarding ?

Offboarding : les clés d’un happy end !


Les images, choquantes, ont fait le tour du monde. En mai dernier, lors du confinement, la compagnie de VTC Uber US licenciait d’un coup 3 500 collaborateurs lors d’une visio conférence sur Zoom de 3 minutes chrono. Soit, un offboarding brutal de 19 secondes par collaborateur. Mais en 2020, Uber peut-il vraiment lancer l’ubérisation des licenciements ? Pas sûr…


Certes, les mauvaises pratiques d’offboarding font encore et toujours de la résistance. Et le départ du salarié reste encore trop souvent vécu comme un échec. Il faut dire que plusieurs décennies de licenciements secs, ainsi que le spectre pas si lointain des salariés « interchangeables » des années 80, hantent encore les mémoires…


Mais aujourd’hui, les employés ne font plus carrière dans une entreprise unique. Ils vont et viennent au sein d’un écosystème d’emplois similaires, où se tissent des communautés d’intérêt professionnel sur LinkedIn et Twitter. Dans ce monde interconnecté, une gestion humaine de l’offboarding a plus que jamais un impact positif immédiat, pour la société comme pour le salarié. En dehors du strict respect de la check-list juridique, en prenant un bon départ, le collaborateur et la société signent en fait le début d’une autre relation…



Offboarding : déminer les tabous


Dans l’inconscient collectif, l’offboarding, sous-tend divorce, rupture, déchirement, scission, schisme. La liste des synonymes est longue et fait froid dans le dos. Résultat, depuis des décennies, les employeurs et les salariés refoulent le départ, et ne s’embarrassent donc pas de pratiques managériales spécifiques dans la mesure où la séparation est souvent pensée comme définitive.


Charrettes des années 1980 : le shitty out


Petit rewind sur la fin des 30 glorieuses. Vers le milieu des 1970’s, les premières difficultés économiques apparaissent, avec le ralentissement de la croissance et une concurrence accrue des pays à l’industrialisation émergente. Parallèlement à ce ralentissement, un nouvel âge d’or technologique et organisationnel émerge, et avec lui, un actionnariat plus agressif, campé sur de nouvelles croyances :

– le déclin, comme la croissance, sont des phases naturelles du développement de l’organisation ;

– les ressources humaines sont forcément adaptables et la flexibles.


Résultat, à la fin des années 1980, les réductions d’effectifs sont désormais assimilées au succès et deviennent des pratiques courantes destinées à rétablir la rentabilité, à conforter un avantage concurrentiel. Elles deviennent le levier d’action privilégié et systématique d’amélioration de la performance.


Les effets délétères sur l’entreprise


30 ans de mauvaises pratiques ont la peau dure. Mais plus implacables encore sont les conclusions des études tendancielles et comparatives d’entreprises ayant licencié vs celles qui n’ont pas eu recours à une réduction d’effectifs. Toutes s’accordent à dire que les promesses d’amélioration de la performance n’ont été tenues :

- ni pour les cours boursiers,

- ni pour la performance économique et financière,

- ni pour les aspects organisationnels.

A ces départs massifs de salariés correspondent plutôt un déclin de la créativité, une baisse de la capacité d’innovation, une chute de productivité dans 60% des cas (Boroson & Burgess, 1992, étude sur 1000 entreprises américaines), une diminution de la coopération, mais aussi (la liste est longue !) un affaissement des compétences, de l’image interne et externe, de l’attractivité etc… On l’aura compris, les coupes franches des années 80 ont été un vrai coup de massue !


Le coup de canif dans le contrat de confiance


Même dégradation traumatique chez les salariés. Au-delà des victimes de ces offboardings brutaux, les salariés « rescapés », également livrés à eux-mêmes, ont connu de graves séquelles : une phase de deuil avec la disparition de la famille symbolique débouchant parfois sur une dépression grave chez certains. Atteint du syndrome du survivant, le salarié qui reste, éprouve de la culpabilité et s’interroge sur le sens de son maintien dans l’organisation. Se sentant interchangeable, il s’implique moins, et angoisse sur sa baisse de performance. La crainte d’une nouvelle restructuration fait apparaître différents troubles : insomnie, hypertension, stress, ulcère…

On assiste alors à la rupture du contrat psychologique, qui lit les entreprises aux salariés et qui définit ce que les salariés pensent être en droit de recevoir et dans l’obligation de donner. Mal ou non accompagnés, les offboardings engendrent donc invariablement un déclin de la performance, une baisse de l’engagement, une hausse de l’absentéisme, et parfois, en cas de fort ressentiment, des sabotages. Pour l’entreprise, cette non gestion de l’humain est donc – au-delà de l’aspect moral – une vraie source de coûts.


Transformer un offboarding en « Healthy out » : pensez vos salariés comme vos clients !


Aujourd’hui, certaines entreprises considèrent enfin que le départ d’un salarié - volontaire ou non - est un évènement normal dans le parcours relationnel entreprise-salarié. L’enjeu désormais, c’est de pallier l’échec des offboardings non accompagnés, qui affectent – au-delà des salariés partants – les rescapés, les candidats et talents, les managers, clients, fournisseurs et jusqu’aux apporteurs de ressources financières, en optimisant même ces départs en vue de tisser une nouvelle relation. Les RH rêvent d’un offboarding qui ne serait plus qu’un doux « au-revoir » ! Et revoient leur feuille de route en conséquence. Petit tour des Do’s…


Se quitter comme on s’aime !


Au-delà de l’aspect purement juridique de la séparation, l’entreprise ne doit rien bâcler. Maîtriser un offboarding, c’est prendre le temps de faire du sur-mesure. Le RH doit avoir prévu :


• Un plan de succession : il s’agit d’identifier dans chaque équipe, avant les départs, qui prend le relais de la mission, et comment le transfert de compétences et des savoirs est réalisé. Un manager ou DRH peut aussi proposer des solutions alternatives à un départ complet, tant que l’encadrement est parfaitement bordé : ces aménagements peuvent porter sur les conditions de travail (télétravail/régionalisation/prêt de personnel/temps partiel/chômage partiel, etc.) et sur le type de contrat (employeurs partagés/contrat free-lance/portage salarial). Ces alternatives doivent être prévues avant le départ et bien sûr maitrisées techniquement (organisation/moyens/volet juridique).


• Un accompagnement des départs. Aucun départ n’est anodin. Il est donc lourdement recommandé de ritualiser les départs (pots, cadeaux de départ, message de la direction, etc.) et de mobiliser des ressources financières (prime/avantage en nature, etc.) ou organisationnelles (aide à la création d’entreprise, outplacement, formations). Bien sûr, l’étendue de ces ressources varie selon la taille des entreprises, mais même de façon « symbolique », leur mobilisation a un impact très fort pour ceux qui restent et pour celui qui part.


• Faire une interview de départ : impossible d’espérer conserver du lien si on ne s’est pas tout dit et si on n’est pas à l’écoute, dans une estime réciproque. Le collaborateur doit pouvoir faire son feedback librement, livrer ses ressentis et son analyse. Ces informations pourront ensuite faire évoluer la stratégie de l’entreprise. Cette catharsis permettra aussi d’identifier qui, dans les personnes sur le départ, resteront de futurs détracteurs, ou seront semi engagées dans une relation future avec leur ex entreprise ou carrément ambassadeur.


• Le maintien du lien entreprise-salarié : le worst case scenario, c’est de se quitter sans se retourner. Car les salariés partants constituent un vivier de potentiels « ambassadeurs » ou apporteurs d’affaires, voire de futurs clients. Ils sont aussi un bon vecteur de cooptation et favorisent l’embauche de nouvelles recrues. Mais pour garder et entretenir cette communauté d’anciens, ces Alumni, il faut enrichir continuellement ce réseau avec des échanges, des rencontres, des partages d’expérience, et pourquoi pas ? une mission occasionnelle de conseils et d’expertise, comme Chevron et son programme Bridge. Il doit y avoir de la place pour une certaine créativité et beaucoup de networking. Qu’il s’agisse de réseaux d’Alumni initiés par les anciens eux-mêmes (comme les ex collaborateurs de Danone avec « Afterdan »), ou que ces réseaux soient créés et animés par les entreprises elles-mêmes (comme « EY Alumni » de Ernst&Young), à chaque fois, la démarche valorise la marque employeur tout en capitalisant sur le potentiel professionnel des anciens et sur leur loyauté !


• La réorganisation interne. C’est un fait important pour conserver la confiance des salariés restants ainsi que leur engagement ! La réorganisation des services est un vrai facteur de réussite. Mais elle doit être collaborative (éviter la démarche Top down) et prendre en compte l’ensemble des parties prenantes (salariés/manager/direction/clients/financiers). Il s’agit de faire naître un nouveau projet et d’éviter de penser l’ancienne organisation avec des ressources humaines réduites ou fortement modifiées.



Et chez Ignition...


Chez Ignition Program, on a longtemps vécu dans une bulle formidable d’hyper croissance, où notre culture d’entreprise se fondait davantage sur le « être ensemble » que sur le « construire ensemble ». Dans ce contexte privilégié, l’offboarding était un malheur qui n’arrivait qu’aux autres. Et les rares départs volontaires ne concernaient alors que les salariés pour qui notre organisation en entreprise libérée ne convenait pas.


Mais avec la crise du Covid et l’inexorable trou d’air dû au confinement, le monde réel s’est douloureusement rappelé à nous. Et nous voilà aujourd’hui – comme beaucoup d’autres startups encore maladroites en la matière – en quête de solutions vertueuses d’offboardings qui matchent avec notre conception du monde de l’entreprise.


Nos objectifs :


• Réaliser un audit de départ. Pour un effet d’apprentissage sur les causes ayant provoqué le départ et ainsi les réduire, nous souhaitons chaque fois identifier si ces causes sont économiques, managériales, organisationnelles. Elles peuvent être individuelles ou collectives positives ou négatives. En fonction de l’importance des causes, les conséquences organisationnelles seront plus ou moins impactantes.

• Laisser la personne aller voir tous les pôles pour communiquer elle-même son départ, si elle le souhaite. Nous faisons ensuite une annonce générale, puis quand la personne a quitté l’entreprise, son manager fait le tour des équipes pour entendre leurs ressentis et dire son propre vécu. C’est maintenant systématique.

• Proposer le cas échéant une médiation. Le départ traumatisant d’un de nos collaborateurs clés, co fondateur et associé, nous a poussé à utiliser ce levier incontournable. Durant ½ journée, une médiatrice a ouvert les vannes des questions avec toute la boite. Avant de proposer une formation à ceux qui le souhaitaient. Une façon de ressortir grandis et soudés d’une expérience douloureuse.

• Opter pour un accompagnement. « Jump, c’est notre formation phare pour les profils grands groupes intéressés par l’écosystème startups, explique Claire Gaches, formatrice chez Ignition Program. Mais récemment, nous avons utilisé ce contenu très technique, à des fins d’outplacement pour accompagner le départ d’une collaboratrice en interne ». Et cette ancienne salariée a fait un retour d’expérience plutôt enthousiaste ! « Jump, j’ai adoré, c’est une vraie introspection !, témoigne Kyu, qui a quitté Ignition à la fin de sa période d’essai en juin 2020. J’y allais sans trop savoir, et ça m’a vraiment revigoré. On fait des exercices très concrets, on travaille sur les mécanismes de protection interne qui peuvent nous faire rater un entretien, quand on cherche à cacher quelque chose à son interlocuteur. Le fait d’affronter en atelier les faits désagréables à expliquer, permet de gagner en confiance pour l’entretien réel le jour J. ça dédramatise tout, on enchaine les entretiens, on se plante, on apprend, on itère. C’est très enrichissant, ça déclenche une vraie dynamique d’amélioration continue, ça propulse. On comprend comment trouver les vrais drivers et sonder nos envies grâce à de bons outils. C’est très puissant ! Ça encourage l’authenticité. Et c’est primordial pour trouver quelque chose qui nous correspond. Dans ambiance bienveillance on apprend à tomber le masque. Pour certains, qui ne sont pas habitués, ça a été une véritable révélation. »

« Après une phase d’introspection pour définir ses drivers et croyances limitantes, nous avons fait une relecture de son parcours, explique Claire Gaches. Enfin, on a défini ensemble son prochain projet professionnel, refaçonné son CV, fait passer des entretiens tests. Pour notre salariée sur le départ, qui n’avait jamais passé d’entretien, ni refait son CV, Jump lui a redonné confiance et permis de vivre de façon plus apaisée et proactive cette fin de contrat toujours angoissante. »


Et pour ceux que cela n’aurait toujours pas convaincu, voici quelques chiffres étonnants : 45% des salariés sont prêts à retourner travailler dans leur ancienne entreprise, et 15% réintègrent effectivement leur ex boite. C’est le « Boomerang rehire » - sorte de deuxième effet Kiss Cool - le retour dans une entreprise pour laquelle on a travaillé. Pour l’entreprise, un recrutement à faible coût. Et des chiffres qui peuvent être facilement optimisés par des offboardings humains et vertueux.


Qu’on se le dise, les bons départs feront les meilleurs retours !



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