Quels organes de gouvernance mettre en place dans son organisation ?

- "Comment fonctionne votre CoDir ?" 
- "Super, tous les directeurs/directrices d’équipe sont présents et on passe vraiment du temps ensemble : 3h00 par semaine." 
- "Ah ouais, c’est long 3h par semaine ! Et vous abordez quels sujets ? "
- "On passe en revue tous les projets de la boîte. "" 
- "Mais c’est pas plutôt un COPIL en fait ?"
- "Euh… c’est quoi un copil ?"

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Quelles instances et quel rôle ? 

1. Board meeting

= Conseil d’administration 

Composition :  les investisseurs principaux, board members indépendants et le CEO (pas nécessairement tous les fondateurs). Les COO + CFO peuvent être invités permanents (donc non membres) pour présenter les résultats et avancements.

Rôle : réfléchir et valider la stratégie de l’organisation ainsi que le budget annuel (et reforecast éventuel), s’assurer que l’organisation est en ligne avec son business plan et conforme aux règles de gestion d’une entreprise (Anti Money Laundering, pas de dépassement de responsabilité d’investissement, respect du pacte d’actionnaires, risques psycho-sociaux…), faciliter la croissance de l’organisation à travers des mises en relation, croissance externe. La responsabilité s’entend aussi au sens légal du terme (Ex: un board doit obligatoirement être suivi d’un procès-verbal reprenant l’agenda pré-défini et les actions validées. Le procès-verbal doit être signé au moins par 2 personnes du board (règle de signature définie dans les statuts).

Timing : dès le début

Fréquence : Pre-seed & early seed : 1 fois tous les 2-3 mois

Late Seed/Série A et après : 1 fois par trimestre

Dont’s : Venir non-préparés, envoyer le board pack à la dernière minute et mettre trop de slides dans le board pack. Considérer que cet organe est un organe de reporting. (Au contraire : c’est un organe décisionnel, une réunion de partage et de co-construction de l’entreprise). 

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2. Founders’  meeting

= meeting entre fondateurs

Rôle : assurer la cohésion et l’alignement en tout point entre les fondateurs. 

Timing : dès le début

Fréquence : Pre-seed & early seed : 1 fois par semaine

Late Seed/Série A : 2 fois par mois

Série A et après : 4 fois par an

Dont’s: Faire sauter les réunions parce qu’on n’a pas le temps. Éviter de dire ce qui est important (sujets sensibles, persos, besoins, demandes d’aide). C’est en parlant des problèmes et en résolvant les désaccords que vos relations et réunions deviendront efficaces. Le petit problème d'aujourd'hui peut devenir une grosse dispute demain ! 

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3. ExCom / CoDir

= Executive Committee - Comité Exécutif / Comité de Direction 

Composition : Les fonctions C-level de l’organisation. Il s'élargit en fonction de la croissance de la société. Au commencement, c’est principalement les fondateurs. Ensuite, viennent les autres C-rôles (l’importance du rôle dépend de l'activité de la société : si le rôle du marketing est de faciliter les autres fonctions, sa présence directe au CoDir n’est pas indispensable). 

Autour de la Série B : CEO COO CFO CTPO CRO/CMO CHRO 

Rôle : Exécuter le business plan validé par le BOARD. C’est un forum d'informations et de décisions pour partager l’état d’avancement de chaque division et/ou filiale. Chaque membre n’est pas uniquement responsable de son département et tous sont porteurs de tous les OKRs de l’organisation. Le groupe est toujours plus fort que le plus fort du groupe.

Timing : Late Seed/Série A (quand le PMF*, GTM** sont validés et/ou que l’équipe CORE*** est en place)

Fréquence : 1 fois par mois

Dont’s : Faire monter les employés qui n’auront pas la capacité de tenir leur rôle dans les prochaines années. oublier (ou penser que c’est inutile) de poser une V1 des règles d'entrée et de sortie du CoDir. Oublier de fixer et suivre les OKRs et votre North Star métrique. Inviter trop de monde (l’instance doit être réduite, sinon cela se transformerait en Copil/Comop).

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* Product Market Fit

** Go To Market

***l’équipe qui sera en place dans 3 ans et qui va délivrer le plan de croissance

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4. Copil/Comop

= Comité de pilotage, Comité Opérationnel

Composition : Les responsables des départements qui composent l’entreprise + les C-levels en relation avec l’opérationnel (CHRO/DRH souvent présent).

Rôle : Suivi d’avancement des projets plus court-terme. Coordination et alignement des actions hebdomadaires, traitement des difficultés opérationnelles rencontrées. 

Timing : Dès que tu as des responsables de fonctions.

Fréquence : 1 fois par semaine. Session qui doit être cadrée dans l’approche (bullet points ou même format pour toutes les réunions ) et dans le temps (ne pas dépasser 1h30).

Don’t: Venir sans agenda, ne pas écouter les sujets des autres (et les sujets abordés ne sont pas pertinents, on en parle à la fin de la réunion pour améliorer le format des prochaines fois). Oublier de repartir avec des actions précises, avec un responsable et des délais fixés. 

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Focus CoDir (ExCom)

Permettez-nous une analogie qui risque de vous parler : le couple et le CoDir, même combat. “Il faudrait qu’on passe plus de temps ensemble”,  “On devrait mettre des rituels en place pour mieux se parler”, “Quand ça s’envenime, si la confiance est rompue, on n’arrive pas à avoir des discussions difficiles.” Comment faire ? Le CoDir doit travailler ses deux jambes pour atteindre ses objectifs : discipline et confiance. 

Avant de rentrer dans le “comment” travailler ces sujets, voici un récapitulatif un peu plus poussé du rôle du CoDir, le “why” de son existence : 

Le comité exécutif est un comité qui prend des décisions et formule des recommandations sur la stratégie globale et les opérations. Il sert également de forum d'informations et de plate-forme de discussion : 

• Préparer le plan d'action stratégique global ainsi que les objectifs financiers et non financiers. 
• Mettre en œuvre la vision, les valeurs fondamentales, les priorités stratégiques, les plans à moyen et à long terme et les décisions. 
• Superviser l'exécution des décisions prises par le conseil d'administration en déclinant des OKRs et exécutant des plans de recrutement et de développement des équipes (= Conseil et orientation pour tout changement à la structure organisationnelle, sur tout sujet opérationnel ou commercial majeur susceptible d'impacter les résultats).
• Préservation de l’entreprise : superviser et contrôler les performances (par rapport au BP, au budget et identifier/expliquer les écarts, agir sur les investissements, les dépenses et les révisions OPEX).
• Veiller au respect des exigences réglementaires et légales et des politiques internes (juridiques, fiduciaires, de réputation, etc).
• CSR/ESG: Les grands principes et les objectifs doivent être spécifiés avec un suivi régulier trimestriel des actions mises en place et une revue annuelle à toute l’équipe.

Pour entrer davantage dans le détail du “comment” s’assurer de travailler efficacement ces nombreux sujets passionnants, voici donc Discipline et Confiance. 

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1. La discipline

Qui au CoDir ? 

Lorsque l’on met en place un CoDir, on doit penser à horizon trois ans et s’assurer que 

• les principales fonctions clés sont représentées 
• les membres du CoDir disposent d'une marge de manœuvre (“empowerment”) pour être capables de décider et de porter la croissance de l’entreprise. 

On doit être attentif aux personnes qui rejoignent le CoDir, car si certaines personnes ne sont pas à la hauteur des exigences (compétences, expérience, potentiel et valeurs), cela enverrait un signal faible à toute l'entreprise, tout en déstabilisant le CoDir qui doit être un organe FORT et STABLE. 

Chacun a intrinsèquement des forces, des zones de génie qu’il apporte. 

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Cadre et rituels 

Pour qu’une réunion de CoDir soit efficace, l’ordre du jour doit être défini et envoyé à l’avance. Le CoDir se prépare ! 

Il doit y avoir un “Minute of Meeting” qui doit être fait et envoyé à tous en fin de réunion pour suivre l’avancement et le reprendre à la réunion suivante (sinon : pas de suivi !).

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Une réunion/des rituels de CoDir, ce ne sont pas 3 heures par semaine (voir Copil). Voici quelques propositions : 

• 1 demi-journée mensuelle pour aborder les sujets en pro-fon-deur ! 
• 1 canal slack/teams (ou autre logiciel) pour updater de sujets asynchrones ou poser des questions sur le quotidien.
• 2 CoDir-building par an (minimum 2 jours) pour prendre du recul sur l’entreprise, continuer de solidifier le collectif (et si besoin faire intervenir un coach externe ou un intervenant ) 
• Des meetings ad-hoc si besoin de traiter des sujets en urgence.
• Sans parler de ponctualité et d’assiduité (si réunion visio : caméra obligatoire par exemple). 

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2 takeaways

• Distribuez des rôles: un porteur d'agenda, un timekeeper, un pousse décision (ces rôles peuvent être tournants).
• Fermez les ordinateurs (pour ceux qui ne prennent pas les notes et/ou ne présentent pas) et mettez les téléphones en mode “do not disturb”.

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Rémunération 

Il doit y avoir une cohérence entre les rémunérations des membres du CoDir, il ne peut pas y avoir de négociations menant à des passe-droits ou des avantages exceptionnels. S’il y a écart entre les rémunérations, celui-ci doit s’expliquer par des critères objectifs liés à l’expérience ou aux compétences (pour la rémunération fixe) et à la performance (pour la rémunération variable). 

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Discernement et pragmatisme

Un membre du CoDir ne peut pas prendre les choses personnellement. Il doit être capable de tuer son propre job : c’est l’intérêt social par rapport à l’intérêt individuel. C’est une discipline ! Le manager protège et fait grandir ses équipes. Le membre du CoDir protège et fait grandir l’entreprise. Lorsqu’il navigue en eaux troubles, il ne choisit pas l’un ou l’autre, c’est la logique du ET et pas du OU. 

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2. La posture (l’humain) 

Comme dit ci-dessus, la présence au CoDir demande une maturité et une capacité de prendre du recul, et d’oser remettre en question son propre job, ses propres résultats avec vulnérabilité :  challengeant ! Cette posture de membre du CoDir, qu’il faut travailler, permet de pouvoir atteindre le facteur ultime de réussite du CoDir : qu’il soit fort, soudé et aligné ! 

En terme de posture, 3 choses nous paraissent essentielles : 

• Trouver le juste équilibre entre confiance & challenge : facile à dire, complexe à faire, mais au sein du collectif et entre chaque membre :  “oser challenger, oser dire, oser être en désaccord” est clé (pour creuser : voir ici). 
• Être porteur et diffuseur à 100% des décisions qui sont prises, même quand ce n’est pas notre choix ou proposition. En effet, les équipes sous le CoDir doivent percevoir que, même s'il y a eu des débats houleux, de la sueur et des larmes, le CoDir reste solidaire et aligné dans ses décisions. Comment faire ces arbitrages qui nécessitent l’alignement ? Il y a diverses méthodes, mais repartir des valeurs de l’entreprise / de son manifesto ou de sa mission peut éclairer un choix complexe.
• Incarner les valeurs plus que tout en étant exemplaire sur les comportements. Si l’un des membres du CoDir n’est plus au niveau, particulièrement sur sa capacité à incarner et faire rayonner celles- ci, il ne devrait plus en faire partie. 

Les règles de base pour un CoDir fort et aligné sont proposées ci-dessous : n’hésitez pas à vous faire accompagner pour les implémenter, car c’est bien plus difficile que ces simples mantras (!) :

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(i) Confiance totale, 

(ii) Respect, 

(iii) Soutien total entre les membres (aider l’autre dans les moments difficiles: je suis parce que vous êtes),

(iv) un esprit combatif commun, 

(v) alignement sur l'objectif et la feuille de route (ne pas garder un membre du CoDir s'il n'est pas aligné, même s'il semble impossible à écarter car trop talentueux),

(vi) acceptation des désaccords, 

(vii) Être heureux d'être et de travailler ensemble, 

(viii) Pas de place pour la diffusion d'informations en dehors du Codir.

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En bref, votre CoDir est un organe vivant, surtout pas une équipe qui remplit des cases sur Notion.

‍Pour les plus visuels d’entre nous, retrouvons ici la pyramide d’alignement qui permet de montrer les différents sujets à adresser en CoDir. Pour activer ces mots via une mise en pratique lors de votre prochain CoDir et avec la pyramide d’alignement ci-dessous, nous vous proposons l’atelier suivant (prévoir 30 minutes et des pop corn)

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• Chaque participant met une gommette verte (“ok pour moi”) ou une gommette rouge (“pas clair, à retravailler”) en face de chaque étage de la pyramide proposée. 
• Chacun peut prendre la parole sur sa définition des étages et ce qu’il pense être prioritaire de repenser pour réaligner l'entreprise some text
  • S’il y a 5 gommettes rouges sur les valeurs par exemple, vous saurez directement ce qu’il faut prioriser.

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Disclaimer : c’est pas parce qu'il y a des gommettes que l’exercice est facile. 

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3. Les défiances et les failles des CoDir et comment les surpasser

Une fois que l’on a posé à quoi ressemble un CoDir dans le meilleur des mondes, sa face “visible” (ses rituels, sa façon de prendre des décisions, ses membres etc), il est intéressant de regarder tout ce qu’on ne dit pas, tout ce qui est “invisible”. 

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Dans l’invisible, nous avons souvent pu percevoir les situations suivantes, certes classiques, mais qui méritent d’être prises au sérieux afin d’être conscientisées et réglées : 

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Complexité n°1 : quelles entrées et sorties dans un CoDir ? 

On voit des personnes “accrochées” à leur place dans le CoDir, qui se retrouvent coincés dans leur rôle car elles n’osent pas en sortir de peur d’être sorties du CoDir avec un changement de périmètre : c’est assez sain de vérifier régulièrement que chacun se sent bien dans ses baskets et utile dans l’instance,  que sa présence est cohérente. Nous cherchons donc à avoir des rôles au CoDir, pas des personnes. 

Ex : lors d’une phase de scale, un “head of product” pourrait penser avoir le rôle de CPO, alors qu’il n’a peut-être pas les épaules pour grandir avec l’organisation. Le “head of” pourrait participer au copil/comop, mais pas forcément au futur CoDir. 

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Solutions : 

• Attendre que le product market fit soit bien défini pour mettre son CoDir en place pour éviter les frustrations et les mauvaises attributions de rôles. Mettre de la clarté sur l’intérêt de l’instance, son intention.
• Démystifier la position CoDir, ce n'est pas une fin en soi, d'autres postes sont clés et nécessitent des prises de décision. Faire partie du CoDir est souvent un objectif pour un collaborateur mais avant tout, analysons la valeur ajoutée réelle de chaque personne. Un bon CoDir est obligatoire pour porter la croissance. Ne confondons pas récompense et mérite, dissocions émotions et fondations. 

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Complexité n°2 : un manque d’alignement 

Un collectif qui travaille bien individuellement, i.e., chacun de son côté avec ses équipes, et où la confiance est superficielle : on débriefe sur les avancées de projets, on s’update sur les OKRs, mais finalement “le CTO n’arrive pas à défendre les choix de la CPO, et la CRO a du mal à travailler avec le CMO car il n’y a jamais assez de leads qualifiés pour ses sales.”  Bref,  on finit par banaliser les divergences, et on se silote progressivement ! 

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Solution : 

• Quand une décision stratégique est actée, vérifiez que le niveau de “buy in” de la part du reste du CoDir est à minima sans détracteurs. Si il y en a, re-travaillez-la jusqu’à ce que les autres membres soient neutres ou promoteurs. Ce re-travail peut se faire en collectif, ou en individuel, et nécessite d’avoir un temps de parole franche où chacun ose dire son niveau d’adhésion, et ce dont il a besoin. Et si il y a besoin de trancher en cas de désaccord non réglé entre deux membres c’est au DG de le faire ! (faites vous aider par votre board ou par un médiateur // coach externe si besoin !) 

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Complexité n°3 : un équilibre strat - opérationnel difficile à trouver

Des CoDir déconnectés du terrain, qui se gargarisent de parler stratégie et décision, et qui perdent progressivement la notion du quotidien, des équipes, qui ne regardent plus ce qui se passe côté client. A l’inverse, il y en a certains qui peinent à sortir de l’opérationnel, et qui gèrent exclusivement le court terme. C’est un équilibre sacrément challengeant à trouver d’être capable de résoudre des problématiques actuelles tout en étant capable de créer un futur désirable et économiquement viable ! 

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Solutions : 

• En phase de scale ou dans les grandes entreprises, la mise en place du lean management est un parti pris, mais permet de regarder des kpi’s clients chaque semaine (à définir en fonction des business, bien sûr mais par exemple => churn / NPS / réachat / plaintes …). Cela permet de garder du temps pour parler du reste, y compris du moyen et long terme ! 
• En plus de ces rituels hebdomadaires, les séminaires au vert (2 fois par an minimum) sont le lieu idéal pour creuser les sujets à long terme en profondeur, collecter les avis et ressentis, revenir sur les derniers mois, avancer ensemble et travailler la confiance. 
• Créer un agenda pour chacun de ces temps en amont, permet de maîtriser les sujets abordés et de permettre des temps de focus (soit stratégiques, soit opérationnels) pour cadrer et être efficaces ! 

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Complexité n°4 : un CoDir à multiples vitesses

Certains CoDir ont travaillé ensemble si longtemps, se connaissent si bien, qu’ils ont parfois développé des liens affectifs, ce qui peut les amener à se protéger mutuellement et à ne plus oser dire les choses franchement. Il y a des CoDir avec des anciens et des nouveaux. Il y a les équipes “support”, et les équipes “business”, bref il y a des vitesses différentes ! C’est une réalité que l’on ne peut nier, mais qui peut s’avérer contre-productive si elle n’est pas clarifiée et donc accompagnée. Le Codir est un système, et par conséquent, dès qu'un nouveau arrive ou part, c’est un nouveau système qui se crée : remettre en place ce nouveau système permet d’assurer la cohésion globale. 

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Solution : 

• Les relations sont telles qu'elles sont ! Néanmoins, c’est le rôle du DG ou Chief of Staff de vérifier que le niveau d’information est le même pour tous pour assurer l’alignement. 
• Organiser des moments de cohésion pour développer des relations de confiance et d’authenticité (dîners CoDir, ateliers de coaching…) . 
• Permettre des moments de feedback (Feed= nourrir, Back = en retour, tout ce qui ne nourrit pas en retour n’est pas un feedback) pour se dire les choses : c’est ok de ne pas être d'accord mais il faut laisser l'espace à chacun de dire quand il n'est pas d'accord. Une fois que cet espace d'échange a pu être permis et que chacun a pu exprimer ses avis, une décision doit être prise et suivie par tous. 

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Les 10 règles d’or du CoDir

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1. Ne pas se précipiter pour créer son CoDir

2. Le fonctionnement de l’organisation est intimement lié à ce que le Codir renvoie: Soyez L’unité, la sérénité, l’intelligence collective, l’engagement, le plaisir et l’audace pour diffuser dans l’organisation

3. Le CoDir doit être composé de rôles et non de personnes

4. L’intérêt  collectif avant l'intérêt individuel : le CoDir protège l’entreprise, chacun doit jouer pour la boite. Les people “ego d’abord”, c’est dehors ! 

5. Il y a une coresponsabilité des objectifs pris par les différents membres du CoDir : chacun n’est pas responsable uniquement de ses propres objectifs ! Ce ne sont pas des contributeurs individuels ! 

6. Assurer des rituels et un cadre … et le suivre avec une personne qui est responsable de son bon fonctionnement (bras droit du CEO ? Chief of staff, ou bien COO ? tout dépend de l’appétence et des compétences et pourquoi pas un rôle roulant ?) 

7. Stratégie et exécution : trouver le bon équilibre : la strat est entre 2 fois par an pendant des séminaires au vert

8. C’est un organe si fragile et si important qu’y dédier du temps et se faire accompagner n’est pas un luxe (coaching du CoDir, séminaire avec intervenant…) 

9. Démystifier le CoDir, tout en rendant une partie des décisions visibles et lisibles par le collectif, en faisant le rôle de l'ascenseur (remonter les infos clés du terrain, et descendre les décisions prises) 

10. Le choix des individus est essentiel : évitez les passifs, ceux qui ont un avis sur tout, ceux qui sont incapables d’être à l’écoute, ceux qui n’osent pas dire leur désaccord. N’hésitez pas à faire vos recrutements à l’aune de vos valeurs !

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