L’entreprise libérée : l’autonomie des salariés paie
"L’entreprise libérée, c’est une philosophie basée sur la croyance simple que l’homme est digne de confiance (lien interne introuvable vers le médium , article sur La confiance entre les salariés). Que chacun a un don, un potentiel et que les êtres humains préfèrent s’auto-diriger que d’être dirigé."
Ainsi parlait Isaac Getz, professeur de comportement organisationnel à l’Europe Business School…
Isaac Getz, comme son titre universitaire l’indique bien, n’est pas un fumeur de joints, adepte du Flower Power. En vrai, bien loin d’un quelconque plan lévitationnel, Isaac Getz, repris depuis par Frédéric Laloux, est le père du concept d’entreprise libérée… Une organisation interne révolutionnaire, où il n’y a plus vraiment de chef et où les employés sont en autogestion. Utopique, vraiment ? A voir ! A l’heure de la digitalisation de masse, de la start-upisation à tous crins, à l’heure où la génération Z débarque sur le marché du travail, avec un désir affiché de se voir accorder plus de libertés et moins de contraintes, à l’heure où les Happy Tech font de belles levées de fonds, et où l’on prône avec audace le love@work, et autre illumination 2.0, le travail autonome, rigoureux, responsable, affranchi, libre et décontracté, est-il finalement si dingue que cela ?
Chez Ignition Program, on a tranché : on veut croire à cette révolution du travail. Depuis 5 ans, on travaille d'ailleurs à libérer notre entreprise, pas à pas, à tâtons, en façonnant notre organisation et notre modèle, forcément unique, à l’ombre des théories existantes. Pour que notre entreprise nous ressemble, nous les salariés bisounours et performants.
L’entreprise libérée, qu’est-ce que c’est ?
Beaucoup pensent peut-être qu'il s’agit encore d’un concept anglo-saxon obscur qui n’ajoute rien de spécial à ce que l’on connaît déjà dans le monde de l’entreprise. Pourtant, l’entreprise libérée peut apporter beaucoup à votre startup.
Les pères fondateurs de l'entreprise libérée
D’abord, c’est quoi une entreprise libérée, Opale, ou Holacratie ?
Tous les concepts reprennent ce principe fondamental : l’entreprise favorise l’égalité et l’autonomie des salariés ainsi que leur épanouissement. Chaque travailleur est incité à prendre des initiatives personnelles, à mettre en valeur ses compétences en étant seul juge de ses actions. Cette liberté accordée à chaque collaborateur instaure une véritable « intelligence collective » ainsi qu’un phénomène de corps, grâce aux valeurs communes au sein de la structure.
La Bible en la matière, c’est le livre d'Isaac Getz et Brian Carney, Liberté & Cie, Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises.
Le concept tire un trait sur l’ancienne hiérarchie pyramidale et oligarchique où les décisions stratégiques sont unilatéralement prises par le dirigeant et les comités de direction.
Dans l’entreprise libérée, l’Opale ou l’Holacratie, on considère à l’inverse que les salariés, sur le terrain, sont de fait les mieux placés pour décider et agir, on doit pouvoir s'appuyer sur leur expérience pour fixer les orientations.
Fini le top down et place à l'innovation ! Dans cette organisation très horizontale, chaque zone décide de façon démocratique, collective et transparente des choix stratégiques et des rémunérations. Les fiches de poste s’effacent progressivement pour laisser plus de libre arbitre au salarié.
Parmi le top 10 des entreprises libérées et affranchies des vieux schémas, on compte W.L.Gore dont le résultat a bondi de 15 %. En France, le pionnier Favi, dont les 320 salariés confrontés aux clients, sont ceux qui décident. Ou encore les employés de Chrono Flex qui s'auto-managent. Enfin la biscuiterie Poult mais aussi le département A380 d'Airbus (à Saint-Nazaire). Pas des petites start-up… et pourtant ça marche !
Entreprises libérées : avantages et inconvénients
Bien sûr, c’est du boulot. D’un côté, le système vertueux permet aux salariés de se sentir valorisés, reconnus, parties prenantes de l'entreprise, acteurs de la pérennité de leur emploi. Ils sont plus engagés, plus productifs. La mise en place d’une intelligence collective leur donne des ailes. Les idées venant du terrain étant plus en phase avec la réalité, il y a moins de déperdition d’énergie, de sentiment d’inadéquation. Ce fonctionnement apporte plus d’impact et moins de risques d'erreurs. Moins de turn-over. Et zéro burn-out.
Mais par ailleurs, les changements d’habitudes sont longs à prendre - deux ans chez Chrono Flex, et parfois complexes. Il faut trouver le modèle qui convienne à la taille critique de l’entreprise, à sa croissance. Certains managers intermédiaires peuvent légitimement se sentir perdus ou dépossédés. Enfin, les prises de décisions collectives peuvent entrainer des réunionites aigües, qui monopolisent inutilement les équipes, sans créer de valeur ajoutée. Surtout, quand on libère une entreprise traditionnelle - et parce que les employés deviennent du jour au lendemain responsables de leurs décisions et donc de leurs échecs - on risque de perdre jusqu’à 30% des effectifs, qui ne le supportent pas. Petit vertige.
L’avantage et l’inconvénient, c’est qu’il n’y a pas de modèle. La libération nécessite l’exploration. Le sur-mesure.
« C’est presque plus simple. Il y a moins de décisions à prendre en somme si on veut être cynique, explique Caroline Pailloux, CEO d’Ignition Program. On n’est jamais sûr de prendre la bonne décision ! On tente et on voit. C’est comme d’apprendre à marcher : souvent, on tombe, mais on ne se dit pas que c’est l’humiliation absolue et que sa vie est finie. On se relève, tellement on a envie de marcher. C’est ça l’entreprise libérée. Se dire qu’on teste un process mais que si ça ne marche pas, on fera autrement. Le bonus, c’est que vous êtes porté par les autres, tous ceux qui tentent l’aventure avec vous. C’est quelque chose qui n’existe pas dans les autres entreprises. »
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La feuille de route, c’est:
- se mettre d’accord sur une mission commune,
- se donner un maximum de confiance entre collaborateurs,
- déléguer un maximum de responsabilité,
- et permettre des décisions éclairées grâce à bon niveau de transparence et de communication
À partir de là, chacun fait sa sauce… Chez Ignition Program, on n’a pas aboli toutes les frontières managériales, loin de là. On a même conservé 5 niveaux de tuteurs, mais sans To do list. Le managé a un objectif à atteindre avec un certain périmètre de compétences, mais il est libre de lancer un projet, de faire évoluer son rôle, de façon intelligente, après des consultations éclairées. Le manager, lui, reste disponible pour les feed back, les guidelines, la transmission des savoirs faire, et un avis consultatif en fonction de la stratégie globale de la boite. Il n’a pas vraiment le choix de ses tâches.
Pour faire grandir chaque salarié, nous cultivons le désir de chacun à exister. Ce désir, c’est le moteur le plus puissant, le plus universel et le plus légitime que l’on ait pu expérimenter. Bien sûr, il s’agit d’encadrer ce désir astucieusement. Pour ça, nous avons construit petit à petit et sur le terrain 3 préceptes de management qui ont cartonné. Les voici.
Précepte 1 - Voyez vos collaborateurs en réalité augmentée.
En d’autres termes, boostez leur égo au lieu de le craindre ! Si on pense que quelqu’un est intelligent, même sans lui dire, alors ses points de QI montent, c’est l’effet Pygmalion. Sur le terrain, ça donne ça: chez Ignition, chacun est invité à « voler » le plus de responsabilités possibles à son manager dans la mesure où il peut l’assumer... En retour, chaque manager a le devoir d’encourager son managé sur cette voie quitte à se retrouver sans rien, car ça laisse une place formidable pour réinventer son poste. C’est le principe de subsidiarité, grandeur nature, concept de base de l’entreprise libérée.
Comme Lucas, associé chez Ignition. L’an dernier, il est passé de Head of Sales à Head of Marketing, car il a vu le besoin d’un peu de séniorité au Marketing alors que le pôle Sales était de plus en plus autonome. Il a lui fallu une sacré dose de confiance en lui et en nous pour abandonner d’un coup tous ses terrains de prédilection et les facilités qui lui valaient la reconnaissance du groupe ! Tout le monde a eu une goutte de sueur au coin de la tempe, mais ça a été un succès. D’un côté aux Sales car l’espace et la confiance laissés aux équipes leur a permis de se réinventer, et de l’autre au Marketing car il y a apporté tout le recul et l’innovation dont il est capable! Car comme on l’a vu grand, on a pu le pousser à prendre le poste avec ses forces et non en compensation de ses faiblesses.
Alors, c’est super d’avoir une ambition débordante, un égo tout gros tout gonflé, mais comment éviter de croiser ses skis avec ceux du voisin ?
Précepte 2 - Favorisez l’affection dans vos équipes.
Oui je sais… l’affection. Ce gros mot qui fait très peur.
En réalité, on s’aperçoit aujourd’hui que les entreprises qui bannissent l’affect comme si c’était le virus Ebola, sont le meilleur terreau des burn-outs et des démotivés !
Car personne n’a l’énergie durable de se donner à fond, sans la reconnaissance de ses pairs et collaborateurs. Bien sûr, l’amitié, ça complexifie un peu mais cet effet de corps permet d’éviter les dérives des égos surboostés en transformant les égos ambitieux en performance collective.
Il y a 1000 choses à mettre en place pour favoriser l’affection en entreprise, en voici 3 testées et approuvées par nos équipes et nos clients :
- D’abord, recruter des gens qui partagent vos valeurs et votre engagement sur la mission de l’entreprise.
- Créer de l’intimité à 2. Chez nous, on a des binômes de co-coaching qui tournent tous les 4 mois. Ils ont pour mission de se voir pour s’entraider, sans aucun apport d’expertise, juste du soutien mutuel, du questionnement et des techniques basiques de coaching. Ça allège la charge du manager, mais surtout, ça crée des liens très forts dans ces binômes.
- Réapprendre à être authentique et à montrer ses émotions. Exemple : si je vous demande « Tu penses quoi de Bob? » sans autre précision, il est assez probable que vous vous disiez, « Mais qu’est-ce qu’elle lui veut à Bob? Que dois-je répondre? Il va se faire virer ou il va me prendre mon projet ? ». Quand on ne déclare pas ses intentions, ce que l’on demande à l’autre est toujours perçu comme de la manipulation. A l’inverse, afficher ses intentions et ses ressentis génère de la confiance. Chez Ignition, on y travaille grâce à des exercices, comme la chaise chaude. Chacun son tour, on s’assoit sur une chaise au centre, et les autres expriment avec bienveillance leur lecture des derniers mois de collaboration. Ce qui les a touché, séduit, ce qui leur a manqué… Le chaiseux, lui, répond par ce qu’on appelle une résonance. Il livre sa vérité, avec ses émotions négatives, positives, ses colères, ses hontes.
Donc précepte 1 on dope l’ambition, précepte 2, on s’aime, on se respecte et on se booste en équipe, parfait. Mais tout ça ne fonctionne qu’avec le…
Précepte n°3 : L’exigence comme horizon principal.
Hé oui, si on vous protège, on vous limite. Avec des salariés à l’égo gonflé par les bons soins de leur manager, on doit permettre à chacun de progresser et de cartonner. On doit donc impérativement dire ce qui ne va pas! Ne pas le dire serait du mépris. Dans les entreprises libérées, il peut y avoir à ce stade un désagréable effet Koh Lanta. Le reste du groupe se sentant responsabilisé, a une fâcheuse tendance à dire les choses de façon cash à celui qui porte la responsabilité de l’échec d’un projet.
Notre modèle, différent, avec un maillage de managers atypique pour une entreprise libérée, nous permet de faire un feedback mesuré et de répartir l’échec entre le manager et le managé. Mais contrairement à une boite traditionnelle, qui n’admettrait pas qu’on retourne sur le terrain de l’échec, nous permettons, que le managé relance un projet où il aura un regain d’énergie. On créé ainsi de l’engagement, de la responsabilisation. Chaque managé a un fort sentiment de puissance et d’exister, car il a une possibilité d’impact par ses propres décisions.
Aujourd’hui, si ce modèle nous convient, c’est d’une part parce que notre start-up est en forte croissance. Notre rentabilité nous laisse penser que nous ne sommes pas juste des bisounours sous extasie et nous donne des ailes pour l’exploration de nouveaux projets. Mais pas seulement. Comme dans d’autres très grosses structures qui ont aussi choisi la libération, cette philosophie du respect, de la confiance, du dépassement de soi, du soutien, de l’entraide, du souci de l’autre sont des valeurs qui soudent les employés d’Ignition entre eux.
Pour nous tous, tant qu’à passer 1/3 de sa vie au travail, il nous semble indispensable de le faire dans ces conditions qui donnent du sens à tout.
Enfin, c’est une source de surprise permanente. Pour notre CEO aussi. Cette année, elle nous a proposé moins de recrutement. Les équipes ont été d’accord. Mais tant que nous tenons le même objectif de croissance. C’est aussi ça l’entreprise libérée. Quand les employés se montrent ouvertement plus ambitieux que leur patron…
Ignition Program est le leader du recrutement dans l’écosystème startup, et porte depuis 2013 une ambition forte : bâtir un monde du travail à visage humain, basé sur l’authenticité, l’apprentissage et la confiance.
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