Introduction
Face à des situations inédites et traumatisantes - incendie de l’outil de production, crise financière, perte du principal client, tension brutale du marché, concurrence ultra agressive - quels mécanismes permettent à une entreprise en pleine tourmente, de résister au choc, de ne pas mourir pétrifiée, mais de remonter la pente et de changer de cap pour se réinventer ?
Ces leviers mystérieux, ce sont ceux de la résilience organisationnelle, cette faculté d’un collectif à l’identité forte, à pivoter avec agilité.
Chez Ignition Program, on ne vous propose pas de fausse recette miracle du type « Comment devenir résilient en 10 points ? », mais plutôt une analyse des mécanismes de mise en place de la résilience et une exploration de votre degré de flexibilité
La résilience organisationnelle, c’est quoi ?
Affronter un avenir incertain, rompre brutalement avec une conception métier, refondre ses compétences et sa stratégie, s’attaquer à des marchés risqués, délimiter un nouvel horizon et se diversifier… Bienvenue en Terra Incognita ! Sur le chemin sinueux de la résilience organisationnelle…
La résilience : attraper la vie au rebond
C’est le mot à la mode depuis 30 ans. Depuis un certain Boris Cyrulnik… La résilience est mise à toutes les sauces. Surtout en plat de « résistance ». Pourtant, ce n’est pas là le sens premier du mot. La racine latine, resilio (re et salio), indique plutôt l’idée de sauter en arrière puis de rebondir, certes une capacitéà résister, mais surtout à̀ surmonter un handicap.
On la retrouve dans la médecine traditionnelle chinoise, où elle désigne l’aptitude des systèmes vivants à se régénérer après une blessure grave.
Mais aussi en physique, où elle renvoie à la faculté interne d’un matériau à retrouver sa forme initiale après avoir reçu un choc. Et bien sûr, dans un domaine plus grand public, en psychologie, où elle définit la capacité de l’individu à résister aux traumatismes, à rebondir face à l’adversité.
Pour le neuropsychiatre Boris Cyrulnik, la résilience, c’est la qualité intrinsèque qui permet à un individu de dépasser sa souffrance, d’apprendre de ses expériences douloureuses et de devenir plus fort.
La résilience, ce n’est donc pas le pouvoir de résister à tout, mais la capacité de résister à un traumatisme et celle de se reconstruire après lui.
Passer de la résilience individuelle à la résilience (collective) organisationnelle
Qu’en est-il à l’échelon collectif, dans une organisation regroupant des individus ? Il s’agit alors de résilience organisationnelle ! Le concept est né en sciences de gestion, dans le cadre de recherches sur la gestion des crises et les organisations flexibles. Le chercheur iconoclaste et spécialiste des organisations K. E. Weick, a identifié des mécanismes qui rendent le groupe moins vulnérable aux ruptures et mesuré l’aptitude de l’entreprise à absorber, à répondre et à capitaliser sur des perturbations majeures.
Et même s’il reste difficile, en l’état, de fournir de la résilience organisationnelle clé en main, comme dans un best-seller américain, ces réactions et mécanismes propres aux entreprises ayant survécu à des chocs, nous éclairent sur la faculté de résilience collective. Il en ressort :
- qu’on peut se montrer résilient à certains moments, sans cependant être résilient sur tous les sujets ;
- que l’intelligence émotionnelle d’un leader peut activer des aptitudes de résilience en groupe ;
- et que des entreprises peuvent construire et entretenir cette capacité de résilience dans le temps…
Les conditions de la résilience collective et secrets d’une super flexibilité
L’inconnu fait peur. Depuis toujours. Sur les cartes du monde au Moyen-Âge, il était écrit : « Passé ce point, vous rencontrerez des dragons ». Les explorateurs résilients qui se sont tout de même lancés à l’assaut des mers n’ont finalement pas rencontré de dragons. Mais ils ont vécu une grande aventure, découvert des terres, des hommes et des richesses. C’est cela la résilience : affronter l’inconnu sans savoir si on a les bons outils, ou le bon savoir, mais y aller quand même, se débrouiller et improviser…
Le cercle vicieux de la crise
Pour les chercheurs, la crise est souvent impossible à prévoir. Quand on en reconnaît les symptômes, elle est déjà là. C’est ce qui fait que la réponse de l’entreprise est toujours inadéquate. Les effets de la crise sont toujours au mieux perturbateur, au pire dévastateurs, avec une rupture ou un arrêt de l’activité, des pertes financières, des dégâts humains avec une forte montée en flèche du stress. Alors qu’il y a urgence à trouver des solutions, l’entreprise rencontre des résistances en interne (déni, incapacité à faire un deuil organisationnel). La circulation et la fiabilité de l’information se dégradent face aux rumeurs. La confiance dans les managers et les dirigeants sombre.
Dans ce climat de paralysie et de conflits, les expériences passées ne sont plus d’aucun secours. Les habituelles routines organisationnelles et les instances de décision ne fonctionnent plus. Un sentiment d’impuissance gagne les équipes. Le système ordonné et rationnel qu’elles connaissent et aiment n’est plus. Elles ne voient aucun sens dans ce qui survient et les moyens de reconstruire ce sens s'écroulent.
Les collaborateurs expérimentent alors une phase du type : « Je suis projeté dans un cas de figure inconnu, je n'ai aucune idée d'où̀ je suis, ni de ce qui pourrait m'aider à en sortir » (Weick K.E., 1993). Cette perte du sens si elle s’installe durablement, amplifie la crise.
Alors comment agir ? En acceptant justement que l’on ne sait rien, et que l’on va devoir explorer collectivement les alentours, en improvisant un système D, répondent les chercheurs !
Le non planifié, le non prévu, le non appris doit s’imposer pour briser le cercle vicieux et redonner un élan positif. Plutôt que de suivre l’instinct naturel qui nous dicte d’attendre d’avoir à̀ nouveau à disposition tous les moyens logistiques pour appliquer les schémas prévus, un autre réflexe doit s’imposer : celui du bricolage.
Les piliers de la résilience
Pour les chercheurs, les entreprises résilientes se caractérisent par trois aspects :
- elles sont pragmatiques et font face à la réalité, sans optimisme démesuré ;
- elles ont un fort système de valeurs partagées qui permet de donner du sens aux difficultés ou défis rencontrés ;
- elles sont ingénieuses, elles bricolent des solutions face aux situations inhabituelles qu’elles rencontrent.
Pour réussir le pari de la résilience, les entreprises doivent faire face à quatre défis :
Un défi cognitif : rester réalistes face aux changements, et conscientes qu’ils vont affecter l’organisation,
Un défi stratégique : être capables d’imaginer de nouvelles options stratégiques et faire le deuil de l’organisation déclinante,
Un défi politique : re-allouer les ressources aux futures activités prometteuses et abandonner les produits et programmes du passé,
Un défi idéologique : insuffler une attitude proactive et axée sur la recherche continuelle des nouvelles opportunités.
Il s’agit donc de combiner une approche défensive (précaution et gestion du risque pour faire face au choc) et une approche proactive (être débrouillard et innovant pour imaginer des solutions permettant de se régénérer).
C’est cette « capacité de renouvellement » - par laquelle l’entreprise cherche à développer de nouvelles activités et à repenser les activités existantes, en expérimentant de nouvelles façons de faire, au-delà de ses capacités actuelles, en mobilisant les équipes – qui va faire toute la différence.
Le bon déclic de l’intelligence émotionnelle du dirigeant
Mais encore faut-il vouloir continuer l’aventure organisationnelle. En effet, la volonté de s’en sortir des dirigeants est essentielle car c’est à eux que revient la décision de mobiliser les équipes et financer la continuité. Il y a un lien fort entre la confiance du dirigeant en ses capacités à se relever et la confiance collective des employés à le suivre. C’est l’une des conditions de la résilience organisationnelle.
Les chercheurs Haag C. et Laroche H., eux, parlent d’intelligence émotionnelle du dirigeant. Ils établissent un lien direct entre cette intelligence émotionnelle et la capacité du dirigeant à réguler les émotions de ses équipes dans les situations stressantes. Pour eux, l’émotion est essentielle dans la prise de décision intuitive, mais à double tranchant : elle peut avoir un impact négatif (la peur pétrifie), ou positif - phénomène de contagion émotionnelle quand le dirigeant émet un discours positif.
L’intelligence émotionnelle du dirigeant est donc majeure pour ramener la cohésion dans des équipes choquées, déboussolées par une crise où les évènements ne font plus sens. Le dirigeant peut alors engendrer des émotions positives et faciliter les actions collectives grâce à l’union retrouvée. En refondant ainsi leur Why, leur identité, leur mission, les équipes retrouvent une conscience commune, de l’attachement et de la dévotion, qualités qui conditionnent la résilience collective.
Comment améliorer la résilience en entreprise ?
Les crises se suivent et ne se ressemblent pas. Mais les entreprises peuvent cependant apprendre à secréter de la résilience en interne, pour gagner en flexibilité et affûter leurs capacités à pivoter… Voici quelques pistes :
- Misez sur l’humain ! Un système n’est pas résilient en soi. Ce sont les salariés qui disposent de cette capacité individuellement et qui permettent au collectif d’être lui-même résilient. Fort de cet enseignement, les entreprises peuvent en tirer parti en embauchant des collaborateurs déjà résilients et flexibles, créatifs et confiants, dont les comportements en situation incertaine seront davantage mûs par les opportunités que par les dangers... Chez Ignition Program, par exemple, nous engageons d’abord une personne et un tempérament, plutôt qu’une compétence. Ce qui sous-tend - par ricochet, de lâcher un paquet de lest en interne. On ne peut, en effet, pas demander à des collaborateurs d’être « créatifs, ambitieux et confiants » pour les murer vivants dans une routine organisationnelle… C’est pourquoi chez nous, les managés ont le droit, et même le devoir, de grignoter le champ d’action de leur manager. En retour, les managers doivent se trouver un nouveau pré carré et monter en compétences…
- Agissez dès maintenant ! « Prenez le changement par la main, avant qu’il ne vous prenne par la gorge ! », disait Winston Churchill, fin connaisseur des situations délicates/désespérées. De fait, les entreprises les plus résilientes sont souvent celles qui ont su, avant la (prochaine) crise, transformer leur organisation et leur management afin de permettre des prises de décisions rapides : simplification de l’organigramme, clarté des rôles et responsabilités, réduction des niveaux hiérarchiques... Lorsque la crise survient, l’entreprise sait alors réagir, se repositionner, sans rester engluée dans des processus bureaucratiques.
- Favorisez les liens/interactions spontanés : « Un exemple de résilience est la capacité des groupes à former des sous-groupes informels de façon improvisée pour parer de manière efficace à la menace, puis à se dissoudre », analyse le chercheur K. E. Weick. Chez Ignition Program, on a ainsi expérimenté cet aspect de la résilience, de rassemblement éphémère constructif, en lançant notre Startup Weekend full remote en plein confinement. L’idée, trouver de nouveaux leviers de performance en plein Covid, pivoter, et redonner du carburant positif aux équipes dispersées. 60% de la société a spontanément participé, formant 5 groupes de travail pragmatiques, selon les affinités et les compétences. Un vrai second souffle énergisant pour toute la société.
- Révisez vos jugements dans la tourmente. Seules les entreprises agiles sont capables de refondre leurs routines et stratégies, pour s’adapter aux environnements dangereux et éviter la faillite. Ce fut le cas chez Popchef, en 2017, quand les fondateurs ont dû basculer leur activité en B2B en urgence, avec seulement trois mois de trésorerie en poche. Ce faisant, ils mettaient un coup d’arrêt brutal et définitif à 90% du chiffre d’affaire pour se concentrer sur les 10% qui rapportaient la plus grosse marge, les plateaux repas en entreprise - en misant sur deux actifs forts : une technologie permettant de livrer des centaines de plats par minute sans interaction humaine, et un noyau dur de salariés fidèles à leur vision. Un pur exemple de résilience organisationnelle.
- Adoptez la position du visionnaire ! Le visionnaire ? C’est Mark Zuckerberg, fondateur de Facebook, qui a démocratisé la culture du fail fast, le fait d’accepter de se tromper, d’en faire même une règle pour mieux rebondir après. Il a tout simplement révolutionné l’approche stratégique en entreprise en encourageant ses employés à tester des projets, à les lancer rapidement et à tirer tout de suite les enseignements d’un éventuel échec afin de progresser et de mieux définir les facteurs du succès de l’entreprise. De la résilience en barres.
- Commencez par le début. Pour les entreprises qui voudraient gagner en agilité mais qui ne savent pas par où commencer, Great Place To Work (un organisme qui diagnostique les entreprises et certifie les Best Workplaces à travers le monde) propose de redonner les clés de la confiance, pivot de la résilience en temps de crise. Ils partent du constat que les sociétés qui ont misé sur une modification culturelle – usages, pratiques et méthodologies de travail – basée sur la transparence et la qualité de vie des employés, performent mieux, résistent mieux et ont un meilleur terreau pour se réinventer. A la clé, une transformation à grande échelle, notamment sur la communication interne et l’autonomisation des collaborateurs…
Résilience organisationnelle : Le mot de la fin
On l’aura compris, si la résilience permet à l’organisation de ne pas succomber aux crises et de leur survivre, elle peut surtout apprendre à l’entreprise à développer une culture interne qui lui permette de mieux résister aux chocs de demain. A condition cependant de favoriser de vrais leviers de résilience dans des domaines comme le recrutement, la formation, les valeurs et la culture et enfin, la politique de rétribution. A vous de jouer !
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