Introduction
La vie professionnelle n'est pas un long fleuve tranquille. Bien que l'on s'attache à la distinguer de notre vie personnelle, elle en partage les mêmes mécaniques et les mêmes fluctuations. Ainsi, dans notre travail comme dans la vie, nous alternons sans grand contrôle les phases d'euphorie et les phases de frustration. Et c'est complètement normal. Tout l'enjeu est de prendre du recul, de nommer précisément ce qui ne va pas et d'identifier les différentes options dont nous disposons pour améliorer la situation.
Comme un petit air de ras-le-bol
"Ça me saoûle, j'ai pas envie d'y aller aujourd'hui".Il n'y a pas de job parfait dans lequel on peut se sentir à 100% épanoui 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Le travail est une source d'épanouissement, mais aussi de frustration : chaque individu traverse nécessairement des phases de doute au cours de sa vie professionnelle. Et il ne faut absolument pas en rougir : c'est en réalité la norme, et notre lot à tous. Ce que l'on voit varier en revanche d'un individu à l'autre, c'est la manière avec laquelle il ou elle abordera la-dite situation épineuse. Et pour beaucoup de gens, l'option principale, c'est de ne pas l'aborder : ils l'endurent, ou ils y mettent un terme en quittant leur travail. Une approche particulièrement répandue dans les nouvelles générations de travailleurs (ces fameux "Millenials"), moins patientes, plus intolérantes à la frustration, et qui hésitent donc moins à "zapper" d'un job à l'autre. Chez Ignition Program, on n'est pas très partisan de l'adage "L'herbe est plus verte ailleurs", et on pense sincèrement que cette approche est erronée : en contournant ainsi le problème, on se prive de précieux apprentissages sur soi-même, et de fait, d'une opportunité de réflexion et d'évolution personnelle. Il faut se plonger au coeur du problème et chercher à le démystifier. C'est en réalité l'inconnu qui nourrit et entretient cette sensation d'inconfort. En faisant face à cette dernière, on la déconstruit, on met des mots sur ces ressentis, et on en dégage ainsi des premières pistes de résolution. On nourrit chez nous la conviction que le confort dans un travail n'est pas inné ou acquis : c'est au contraire du sur-mesure, qui se construit au fil du temps. Et analyser ces situations de malaise, c'est justement l'occasion de faire des premiers réajustements sur son environnement de travail, et de poser les premières briques d'un meilleur épanouissement personnel et professionnel.
L'objectif de cet épisode : déconstruire avec Alexandra et Ana, toutes deux expérimentées en coaching chez Ignition Program, ces sensations de lassitude et acquérir des premières méthodes très facilement activables pour prendre du recul sur votre situation et la faire avancer dans le bon sens.
Les principales causes du mal-être professionnel
Soi et son entreprise : une méconnaissance de soi-même
Ana : L'inconfort dans son travail reflète avant tout un désalignement entre soi et son environnement professionnel. Il peut se manifester de différentes manières (tension, démotivation, ...), mais il se rattache en réalité toujours à deux problèmes de fond fondamentaux : la méconnaissance de soi et la méconnaissance de l'autre, qui sont en quelque sorte les deux faces d'une même pièce. La méconnaissance de soi peut paraître étonnante ou contre-intuitive, mais c'est une réalité : nous n'avons bien souvent qu'une représentation appauvrie de notre propre personnalité. Pour se connaître et pouvoir mettre des mots sur ses valeurs, ses motivations, ses peurs, il faut se livrer à un travail introspectif de longue haleine qui exige d'aller en profondeur, exercice auquel se prêtent aujourd'hui assez peu de personnes. La conséquence de la méconnaissance de soi, c'est que l'on reste bloqué au stade du ressenti : on sent le malaise, mais on ne dispose pas des outils nécessaires pour l'identifier, le rationnaliser et le déconstruire. Là où l'initié pourra dire "Je suis frustré par cet événement, parce que ça touche à cette valeur A qui m'est chère, et je peux donc faire l'action B pour y remédier", le non-initié restera cantonné aux faits, et ne pourra se rattacher qu'aux émotions qui le traversent : "Je suis frustré par cet événement et ça me paralyse". La connaissance donne une capacité d'action, et c'est pour cela que l'on nomme parfois ce procédé "Mise en mouvement" chez nous. Cette introspection est donc vraiment nécessaire pour mieux comprendre et interagir avec son environnement professionnel. Ça passe aujourd'hui encore comme quelque-chose d'assez secondaire, mais je suis convaincu que c'est en réalité fondamental.
Alexandra : Oui, complètement d'accord. Et j'ajouterai aussi qu'apprendre à se connaître, c'est quelque-chose que l'on devrait faire tout le temps, et pas seulement dans les moments de crise. Ce n'est pas une solution miracle que l'on peut mettre en place du jour au lendemain. Ça demande une vraie rigueur d'esprit, un travail constant et une culture de soi.
Ana : Exactement. Et pour démarrer cette introspection, il ne faut pas avoir peur de mettre les mains dans le cambouis et de tester plusieurs méthodes : passer des tests de personnalité, dresser son bilan de compétences, etc. Aucune méthodologie n'est infaillible ou absolument complète, elles représentent toutes des angles de vue différents et complémentaires sur la psychologie humaine, et il est donc bon de diversifier les tests et les approches. Je conseille en général de commencer par le MBTI, qui est gratuit et rapide, et permet de mettre facilement le pied à l'étrier. Il y a après d'autres méthodes très poussées mais payantes, comme Process Com ou l'Ennéagramme, que je recommande également si les budgets de l'entreprise le permettent.
Soi et les autres : une méconnaissance des autres
Alexandra : Comme disait Ana, on a un problème double : la méconnaissance de soi, dont on vient de parler, et la méconnaissance de l'autre, qui est aussi une grande source d'incompréhensions et de tensions. Pour moi, les relations au travail fonctionnent comme les relations amoureuses : il y a des fits humains naturels qui nous unissent à la base, mais il y a aussi beaucoup de principes et de techniques pour maintenir et entretenir ces relations, et que l'on a tendance à oublier.
J'aime bien faire une analogie avec la théorie de Gary Chapman, dans son livre "Les langages de l'amour". Dans son ouvrage, Chapman explique qu'il existe 5 langages différents pour communiquer et exprimer l'amour : les paroles valorisantes, les moments de qualité, les cadeaux, les services rendus, et le toucher physique. Et ce que Chapman explique, c'est que nous faisons presque tous l'erreur de croire que nos semblables ressentent l'amour de la même manière que nous. En réalité, chaque individu d'un canal de communication qui lui est propre, basé sur l'un de ces 5 langages. Et lorsque les deux individus d'un couple ne partagent pas le même canal et qu'ils ne sont pas conscients de l'existence de ces disparités, on aboutit souvent à de l'incompréhension et à de la frustration.Tout l'objectif de Gary Chapman, c'est de faire prendre conscience de cette diversité de ressentis, et d'ainsi permettre de réaligner les gens et de rétablir une communication fonctionnelle au sein des couples.
Et pour moi, les relations humaines au travail suivent la même logique : chaque individu n'a pas le même rapport au travail, ne nourrit pas les mêmes valeurs, les mêmes objectifs et les mêmes ambitions. Il est donc important de se débarrasser de cette croyance selon laquelle les gens fonctionneraient comme nous. Il faut être ouvert dans la communication et s'attacher à comprendre les mécaniques de l'autre.
Soi et son travail : la vallée de la mort
Ana : On a parlé jusqu'ici d'une lassitude provenant d'un désalignement entre un individu, son équipe et / ou son job. Mais on peut aussi observer des cas de démotivation qui ne se rattachent pas à ce type de configuration. Et c'est ce que l'on appelle chez nous "La vallée de la mort". C'est un concept qui reflète de manière générale toutes ces phases où l'on se sent inefficace et inutile dans notre travail.
Il se relie directement aux théories du management situationnel, qui divise l'évolution sur un poste en 4 phases distinctes (de D1 à D4), chacune impliquant un type de Management différent :
- D1 : Structurer · Je dis, je décide.
- D2 : Mobiliser · Parlons-en, je décide.
- D3 : Associer · Parlons-en, tu décides.
- D4 : Responsabiliser · Tu dis, tu décides.
Les phases présentant le plus de risques de départ sont les phases D2 (frustration, besoin d'apprendre) et D4 (changement, besoin d'évoluer), et c'est souvent dans ces périodes que s'exprime cette fameuse "Vallée de la mort" :
- Expression en D2 · Au bout d'un certain temps (3 à 4 semaines), les premières difficultés et démotivations apparaissent, mais l'employé continue d'avancer. Au bout de 3 mois, les exigences se font plus lourdes et les problèmes plus complexes, il doit s'accrocher, avancer doucement mais sûrement. C'est à ce moment qu'une forte démotivation risque de survenir. À l'origine de la lassitude : un besoin de gagner confiance, ainsi qu'un besoin de se structurer et déconstruire la complexité du poste.
- Expression en D4 · La routine est installée et l'employé maîtrise son expertise et son scope. Il ressent un besoin de réaffirmer sa vision, et également de réinventer son job. Il prend de plus en plus d'autonomie par rapport à son Manager, ce qui peut rompre la communication et empêcher ce-dernier de prendre conscience des doutes de l'employé. À l'origine de la lassitude : la routine, l'envie de renouveau, la sensation d'être à l'étroit dans son travail.
Se remettre sur les rails du bien-être
En parler : le premier réflexe
Alexandra : Sénèque disait "Nous souffrons de l'imagination plus que de la réalité", et je pense que ça résume assez bien la majorité des situations de tension. On est souvent nos propres bourreaux : on ne se sent pas bien parce qu'on projette notre imaginaire sur les gens, on leur prête des pensées ou des intentions parfois absolument infondées, voire fantasmées. Et on se rend assez facilement compte, une fois la discussion engagée et le sujet évoqué, que ces projections sont en fait totalement exagérées. En parler, ça permet de s'ancrer dans la réalité, de prendre de la distance, et de contenir le problème. Il ne faut vraiment pas attendre en se disant que ça va passer : je conseille toujours d'en parler dès le premier doute, parce que c'est toujours plus simple à désamorcer lorsque le problème est petit. Plus on attend, plus on laisse la part belle à l'imagination, et plus les frustrations et les croyances grandissent.
Ana : De la même manière qu'un psychologue ne peut pas s'ausculter lui-même, nous avons besoin de la résonance d'un autre pour prendre du recul. L'autre peut être n'importe qui tant qu'il s'agit d'une personne de confiance : un manager, un collègue, un pote. L'important, c'est que cette personne sache être à l'écoute.
Alexandra : Et d'ailleurs ça pose évidemment tout de suite la question suivante : qu'est-ce qu'une personne à l'écoute ? C'est en réalité bien plus qu'une personne qui nous tend l'oreille. Chez nous, on définit ça comme une personne qui permet d'engager un dialogue respectant les règles suivantes :
- Elle n'émet aucun jugement quand elle t'écoute.
- Elle est digne de confiance et respecte la confidentialité de vos échanges.
- Elle invite au partage et favorise l'authenticité.
- Elle ne te coupe jamais la parole lorsque tu te livres, et ne cherche pas à ramener la conversation à elle.
- Elle ne te donne des conseils que si tu lui en demandes.
Évidemment, c'est extrêmement rare de trouver quelqu'un qui valide tous ces paramètres de manière "naturelle". L'idée, c'est en tout cas de chercher quelqu'un qui soit susceptible de respecter ces règles, et lorsqu'on l'a trouvée, de poser le cadre et les règles de la discussion le moment venu. Une autre question qui peut survenir : quelle neutralité cette personne doit-elle avoir ? On pense que ce n'est pas un facteur décisif, et qu'il faut en priorité qu'il s'agisse d'une personne de confiance. Cela dit, il faut évidemment prendre en compte que l'objectivité de votre interlocuteur variera en fonction du degré de proximité que vous avez avec cette personne. C'est pour cela qu'on consulte des psychologues, puisqu'ils ont la méthode et un attachement zéro à nous. De notre côté, on observe que poser le cadre de discussion évoqué avant permet déjà de bien diminuer le risque de subjectivité.
Ana : Chez Ignition Program, on a trouvé intéressant "d'institutionnaliser" cette pratique, et on a ainsi mis en place ce que l'on appelle le "co-coaching". En quelques mots, ça consiste à créer des binômes avec les membres de l'équipe, où chacun est coach de l'autre pendant une période de 3 à 6 mois. Chaque binôme se voit de manière récurrente, et à chaque fois l'un aide l'autre à prendre du recul sur son travail et sur les problématiques rencontrées. Pour que cela fonctionne, on conseille d'associer des gens qui ne soient pas reliés dans le quotidien pro, pour qu'il y ait un espace de confidentialité hors de la relation Manager / Managé. Et pour que les échanges soient riches et productifs, on a aussi enseigné toute une méthodologie de communication, afin de créer de vraies résonnances et de favoriser les interactions neutres, qui permettent de faire prendre conscience à la personne ses difficultés, sans pour autant l'influencer dans ses choix et ses pistes de résolution.
Écouter ses tripes
Alexandra : Les "tripes", c'est le terme que l'on emploie pour représenter les valeurs qui nous sont hyper chères, qui constituent vraiment le socle de notre être. Elles sont souvent la résultante de notre éducation, de notre vécu, et s'expriment à travers des convictions très fortes. Si fortes, que lorsque quelqu'un ou quelque-chose les baffoue, ça nous touche au plus profond de nous-mêmes, de manière viscérale et épidermique. Ces tripes, c'est justement ce que la connaissance de soi permet de démystifier et de mieux comprendre. Elles sont un indicateur très puissant de frustration, et pour peu qu'on les comprenne et qu'on les écoute, on peut très facilement identifier les causes de nos frustrations et de nos maux.
Pour prendre un exemple personnel qui s'est produit dans l'une de mes précédentes boîtes : j'avais le mariage de l'une de mes meilleures amies, qui se déroulait un vendredi férié. Mais pour ma boîte, il était hors de question que je m'absente parce qu'il fallait absolument que quelqu'un soit présent aux bureaux, et j'étais la seule personne supposée "disponible". J'étais en période d'essai à l'époque donc je ne me sentais pas vraiment en droit de choisir. Et puis finalement, je me suis pointé le matin aux bureaux, et j'ai réalisé avec stupéfaction qu'il y avait en fait déjà un collègue qui était présent. Ça a directement bouillonné, c'était une rage viscérale : j'avais raté un moment ultra important de ma vie pour rien, et ça, c'était pour moi un profond manque de respect de mes valeurs et de ma personne. Il ne faut pas faire taire ces sensations : il faut les prendre en compte et s'en servir d'indicateur. Dans mon cas, c'était clairement le signe que mon entreprise avait dépassé les bornes et que je ne pouvais plus travailler dans ce cadre. Une fois qu'on s'écoute et que l'on laisse ces émotions s'exprimer, on se rend compte plus facilement du désalignement qui existe entre soi et sa boîte.
Prendre conscience des obstacles à l'écoute
Ana : On oublie constamment de s'écouter. Il arrive des jours, comme celui décrit par Alex, où l'on reprend conscience de tout cela et où l'on renoue tout à coup avec nos émotions. Mais c'est un réflexe que l'on redécouvre justement dans des conditions de frustration extrême, et l'on a vite tendance à le perdre lorsque les choses sont un peu plus calmes, parce que notre attention est sans cesse sollicitée au quotidien, par d'autres occupations ou d'autres tracas. S'écouter et écouter les autres, c'est une vraie éducation, une vraie discipline qui doit être cultivée. Et une première marche pour apprendre à se réécouter, c'est de prendre conscience des obstacles à l'écoute, des choses qui nous font perdre contact avec nous-même. On pourrait en dresser une longue liste, mais j'en retiendrai deux, particulièrement féroces :
- Le rationnel : il prend en compte toutes les contraintes matérielles de notre vie, et nous pousse le plus souvent à suivre des décisions suivant le respect de ces contraintes. Typiquement "J'ai un enfant et un appart à payer, j'ai donc besoin d'argent. Or ce travail, bien qu'il ne me plaise pas à fond, paie bien. Je devrais donc me satisfaire et ne pas le quitter". C'est bien sûr compréhensible, mais c'est un très grand vecteur de malheur et de frustration.
- Le regard des autres : dans mes souvenirs, c'était Oussama Ammar, de The Family, qui avait eu cette formulation choc mais brillante : il ne faut pas écouter les gens qui te veulent du bien, parce qu'ils essaieront toujours de te protéger du déséquilibre et du risque. Il y a certaines nuances à apporter selon moi, mais on touche en tout cas quelque-chose de très juste : nos familles, nos meilleurs amis, toutes ces personnes qui ont une proximité et un amour fort envers nous, sont souvent celles qui nous maintiennent inconsciemment dans la status quo. Parce que changer, c'est risquer de tout perdre, et elles nous aiment tellement qu'elles privilégieront les solutions tendant vers la stabilité plutôt que vers l'incertitude. C'est pour ça que lorsque l'on cherche une personne à l'écoute, il faut tout de même veiller à ne pas dépasser un certain degré de proximité.
Lassitude et frustration au travail : conclusion
Comprendre ses émotions, analyser ses frustrations sont les clés pour se sortir de ces situations de moins-bien. C'est une maïeutique en deux étapes, qui nécessite d'abord de comprendre les causes de ces mal-être, légers ou profonds, puis de mettre en place les bonnes pratiques pour les ausculter, pour libérer la parole, et à terme, se libérer. Nous n'avons bien évidemment fait que gratter la surface de cette quête sans fin qu'est la connaissance de soi, mais nous aurons l'occasion de revenir plus précisément sur ce sujet dans le cadre de nos prochains articles.
